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虽然有人称“后来者居上”,但是一个新的产品,新的公司想要跻身一个业已成熟,而且强敌林立的市场,需要的不仅是优秀的产品,更重要的是有力的开山之斧……
完整产品 整体进入
新产品进入成熟的行业市场,最好是完备的,完善的……
孙:很荣幸,今天我们请来了刚刚就任ServGate中国区总经理的刘红涛先生,做我们“销售三人行”的栏目嘉宾。
刘:刚来到ServGate,我就面临了一个大问题。可以说以往的工作,我销售的一直都是主流产品,比如Cisco、IBM,而今天ServGate的产品在中国没有这么大的知名度,我要把这种新的产品推向市场,而这不是战术或销售技巧就能解决的问题。
赵:IT公司转型的时候都面临选择什么产品的问题,华夏今天选择了一个刚刚进入大陆的存储厂商,从产品方面是不错的,但是知名度没有那么高。
孙:你们都是选择了一个新的产品,但面对的却是“老”的行业,只不过角度不同,红涛是厂商,永志是集成商。按照“产品成长策略”的方式来看,你们应该做的主要是渗透市场和宣传产品的工作。
刘:如果我们做的事情都集中在市场可能是错的,但可以在不同的市场方向上对这个新产品整体做一个战略。我把这种战略叫做“完整产品整体进入”。所谓完整产品,就是核心产品加上外围产品和外延产品。
外围产品包括价格、售后服务、界面、故障和用户手册。外延产品包括包装方式,比如我们的产品都是从美国运来的,包装就要禁得住颠簸;代理商渠道,用户更多的是从渠道了解我们的产品,所以要对代理商培训;合作伙伴,比如在中国,如果我选择和华为合作,那就是把自己放在了和Cisco竞争的角度;以及市场活动和广告。
赵:“完整产品整体进入”是理论的东西,从实际来讲可能需要更具体的方法。
刘:具体方法是可以帮助形成战略,从而对整个市场形成进入的态势,比如最近我对ServGate做的几件事,第一,我们会考虑和知名企业合作,融合双方资源,提高我们的知名度和竞争优势;第二,在产品研发上多多考虑未来的产品发展趋势,更看重前景和下一轮的电信市场;第三,让客户能够使用、体验我们的产品。后面这两件事可能和number没关系,但是我在做市场,做这些和战略有关的东西是要致力于一个完整的产品。
孙:但这些都是战略方面的讨论,一种新产品进入市场还是要面临很多战术方面的困难。可能你制定了天衣无缝的战略,但是眼前的单子你怎么争取?这是战术的问题。
刘:单子还是要打,因为你等所有的东西都做好了再进入市场就太晚了,而且周期、成本都太高。
低价出手 稳字当先
真正制敌的杀手锏要在关键时刻出手才有威力……
赵:说到战术,我想到“低价”策略。比如我们现在代理的存储产品,要以这个运营商作为一个链条,而各个省都是这个链条上的一个节点,厂商会选择低价战术进攻所有的case来打开这条链。
刘:这是很好的方法,因为新产品都是技术的创新,创新就会带来低价,用低价进入市场没错。
赵:策略是没错,但几仗打下来,竞争对手没有像我们预期那样败仗连连,反倒是让我感觉对方肯定请了什么高人,给予了指点,而且他们在有组织地在这个领域里对我们进行封杀。比如说最近的一个单子,我们选择了放低价,结果对方的价格比我们还低了许多。低价已经不像两个月前那样灵验了,不是我们的法宝了。
孙:那你要反省一下,为什么两个月前低价策略就有效,而现在不行了?
赵:可以说前期采用低价策略的时候敌人的阵脚很乱,但是两个案子之后,对手就调整策略了,价格一次比一次低。我认为导致这样的局面是我们代理的这个存储厂商在战术层面上出了问题,第一,选择的Partner(渠道合作伙伴)能力不强,第二,厂商在早期Partner不强的时候就把法宝使出去了,第三,代理整体控制得不好,整个局面后来就变了。
孙:一个新的厂商,或者新的产品想进入这个运营商行业,除了低价,还要在行业里有right people。另外,可能还有一个原因,这个领先市场的存储厂商里都是台湾人当道,所以他们会很了解对手的老板,了解他的做法。
赵:这些都是原因,但是最重要的是,好武器也要找到好时机再用。
刘:用不好就会造成价格混乱,最后面临你今天的局面。但是从另外一个方面想,你现在已经能让竞争对手在价格上做出很大的让步,这已经从战术上升到了战略层面,用低价去改变业态的目的已经达到了。可以说华为的成功就是逼着Cisco在价格方面放低,但是历时要比这长得多。
赵:对,虽然对手这一轮的防守站赢了,但是他的利润已经再不能像以前那么高了,而且也会受到上面的压力,于是市场缩小,利润下滑,成本收缩。这种势均力敌的业态已经快发生了,但是我怀疑我所代理的这个厂商还能不能挺到那个时候。
低价冲击之下别有新机
当大家盯着一个同目标杀红了眼睛的时候,其实还有其他生机……
孙:双方目前已经打到了这样的僵持局面,市场领先的厂商已经被逼得把价格放到很低,对于他们来说是很难的,会牺牲很多人,所以他在领先的行业是不会放松的。但他在这个行业已经赚不到钱了,所以他会对其他的行业下手,明修栈道,暗渡陈仓。作为竞争对手你要考虑到这个方面,看看其他的行业有没有机会。
刘:但是很多厂商的主要行业份额要占70%之多,几乎没有其他行业。如果针对这样的对手,低价是可以一石激起千层浪的,在这些浪的波动下,会有很多市场机会诞生。
赵:台湾人的策略是,为了制造这些浪花,我就不停地往河里丢石头,让波浪一直持续地发生,打得双方无可拼。
刘:好像跳水比赛,但比得是谁砸的水花更大。
赵:这样确实可以影响敌人,鸡蛋可能已经有裂缝了,但是什么时候敲开是问题,是对机会的把握。在这点上我认为香港人的做法是对的,他们的做法是润物细无声的,是慢慢影响的。等找到一个合适的点,再一下子拿出杀手锏。而且,价格上是有保护策略的。
刘:有一个凿开鸡蛋的好机会,就是赠送。
赵:赠送是直接在鸡蛋上凿出一个缝,比低价更有震撼力。
孙:赠送是立刻见效的方法,做培训也是一样。我曾经给某个大企业做过培训,这个公司的老大很强势,选择培训课程的时候也很挑剔,很多培训组织来试讲,甚至开口没说几句话就被他拒绝了。遇到这种对方很强势的情况,我干脆送他培训。采取以柔克刚的策略,这样当我弱下来以后,他也会弱下来,听听我讲的是什么,结果反而赢得了信任。
刘:送的目的是要市场扩容,我送给你可以,但是你要尊重我的成本价值。通过赠送我得到你的信任,从而提升我的价值。
达成伙伴共识
合作是基于双方互利的基础上的,背叛伙伴就是背叛自己……
孙:不管是低价还是赠送,作为厂商来讲,想把这些招数都用好了,千万别忘了你的集成商。
刘:其实砸低价对集成商的损害是最大的,如果厂商不考虑这一点,那最后集成商会离开你,至少也会在私下里眉来眼去。
孙:所以,一个处在“市场接受期”的厂商或者产品,想进入某个成熟行业,一定要找到合适的Partner。但是什么样的人才是好Partner?怎么才能找到他?
刘:找Partner的Burning Issue(燃眉之急)!
孙:但是中国有100个Partner,99个的Burning Issue是一样的——就是钱!
赵:但在这99家里你一定是要选择两家的,那选什么样的呢?——选公司上层意见能够达到统一的。
而且,厂商要让集成商从你的“新”里看到利润。只有通过你厂商新的东西,集成商才能从砸人力成本,资金成本的无序竞争中出来。
所以我觉得真正的burning issue并不是钱,而是竞争力。可能集成商的手中是握有资源的,如果通过厂商的“新”得到更多的竞争力,再利用集成商的资源,集成商就可以很容易做上去。
孙:但事情始终没有我们想象中那么完美,红涛可以决定ServGate的策略,包括长期策略,短期战术,但是永志决定不了厂商的事情。
赵:很对。其实说回这个案子,本来我是有机会赢的,如果我可以控制厂商的资源,我会用“田忌赛马”的方式,用自己最强的马比对方最慢的马,但是现在我控制不了厂商的马。
刘:所以,这是厂商和代理之间的沟通没做好的问题。ServGate在做一个行业的时候,是根据某个区域,某个代理商的自身特点来做方案的。各个地方,各个代理商的特点不一样,我们采用的战术也不同,但最终都为战略服务。
作为集成商要看自己的客户资源做事,比如湖北是我的强势,我会让厂商拿出核心战略(低价)来打这个地方,但是这个窗口只对这个地方有效。
孙:所以,对于永志来讲,没有义务为厂商布长期战略的局,所以要只做短期,才能给自己带来利润,走长期,集成商消耗不起。而作为厂商,主要考虑的还是长期策略,只考虑短期虽然可以得到市场回应,但是正如永志担心的,你还能不能坚持下去。
赵:很正确,站在集成商角度,我要用短期战略打开这个链条,以便以后,在我更强势的地方,拿到更多的资源。我的重点是要跟随厂商的重点走的,你要做这个运营商,我可以帮你打开这个链条,但是我并没有长期做这个行业的计划。因为第一,我在这个行业并不特强,第二,对这个运营商的渗透不是一天两天就可以的。但是如果今天我为你把这个重兵把守的阵地打下来了,我会得到更多的信任,会得到厂商更多的资源,然后我用在我的强势领域。
孙:Planning First,Selling Next!
赵:有何胜利而言,挺住就是一切!
刘:客户和孩子一样需要被训练!
