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网易七鱼HRSSC主题直播笔记:快手HRSSC的创新与实践

   日期:2022-06-15     浏览:114    评论:0    
核心提示:近日,网易七鱼举办了以“数字化浪潮下,企业HRSSC该如何建设”的线上直播,快手HRSSC负责人张贤女士受邀做客网易七鱼直播间,重点分享了快手人力资源共享服务中心(HRSSC)的发展历程和实践案例,希望能给大家和行业带来一定的贡献和价值。以下内容根据演讲实录进行梳理、提炼。快手HR共享发展历程:1.0基础建设期、2.0运

近日,网易七鱼举办了以“数字化浪潮下,企业HRSSC该如何建设”的线上直播,快手HRSSC负责人张贤女士受邀做客网易七鱼直播间,重点分享了快手人力资源共享服务中心(HRSSC)的发展历程和实践案例,希望能给大家和行业带来一定的贡献和价值。

以下内容根据演讲实录进行梳理、提炼。

快手HR共享发展历程:1.0基础建设期、2.0运营增值期、3.0全面突破期

从业的十几年中,整个HR服务共享有了全新的定义和价值输出,而在这三年间,快手在关注共享服务根植于企业土壤的同时,也更加关注“如何能更好地发掘和发现具有更大价值的定位”。基于业务产品化的思路和理念,我们发现,当今时代的共享服务已经不再是常规的理解和繁琐事物的集合,而是在具备天然的员工属性或者称为用户属性的同时,有着更多的可能性。

在企业内部,我们可以发挥更大的能量,将业务方HR的大组织形态,以及外部行业有效连接起来,从基础的服务交付,到多元化的能力提供,到用户体验的多元角度和方向,提供组织发展的动力。通过这三个维度,我们把它定义为共享服务的1.0阶段、2.0阶段和3.0阶段。在企业外部,能为我们共同的共享服务行业提供变革的发展动力和可能性,将共享服务的价值最大化。快手其实也是万丈高楼平地起的一个过程。接下来给大家讲一讲快手的共享服务是如何起家的。

徒手发放1500份劳动合同,这是我加入快手前三天的第一份工作,抱着非常多的纸盒子,在档案室里把1500份劳动合同整明白,然后分发给我们的同学。

那个时候,我们没有员工手册,也没有规范的入离职流程。假设办一个离职,员工要跑五个职场,找十几个人去签字,所有的数据全线下,流程也都全线下,混乱无比,工作居住证和续签等等都是压箱底,员工直接投诉到CEO,甚至还存在合同到期两年都没有续签的情况。在这样非常差的基本盘下,我们都做了哪些方面的事情?

首先,先建立了我们的三年规划。这份规划是基于我在软通和快手的工作经历,我知道我们要有使命、愿景和规划,才能够真正拉通我们的组织,能够有目标驱动,能够向着更高阶段,能够朝着无边界的旅程,走得更远。

在这三年间,我们走过了基础建设期、运营增值期和全面突破期的三个阶段。

基础建设期:主要关注的是业务模型的建立和手工到系统流程的线上化。

运营增值期:把基础建设,也就是地基搭建好后,通过将用户体验、品牌和流程优化作为触点,突破我们的组织边界,去探索我们组织中台的核心价值。在这个阶段下,HRSSC形成了HR大中台的概念。

全面突破期(接下来包括现在):希望通过用最高标准的服务协议来把控我们的业务质量,以“有好省”的路径去做认知领先和行业最佳实践的突破。

正如前面所说,一开始的快手共享服务,百废待兴。在这个过程中,我们经历了从做多到做精,从做加法到做减法,从产品转型到做明星产品的多维路径,从常规的垂类业务模块,通过承接和整合,形成了一个个标准的产品服务项,通过多做事、做好事,逐步提升HRSSC的认知度、信任度和专业度。

一段时间的积累后,量变终究会引发质变,所以在基于聚焦和降本增效的考量下,明星产品和最佳实践成为了我们着重发力的焦点,我们孵化了入职极速版。

什么叫入职极速版?就是实现每天每职场的时时入职,这为我们的业务在快速增长期奠定了坚实基础。基于体验提升,建立了HR服务平台,带动了整体的效率提升;另外,还孵化了查询加咨询加业务处理平台一站式的HR咨询,现在已经成为了将用户体验和客服行业一起进行考量的HR咨询团队;同时还建设了不同职场的小C等综合类产品,通过喜闻乐见的营销方式向员工和业务方还有企业内部进行了传播,获得了热烈且正向的反馈,例如,通过集五福的营销方式把明星产品打造给员工,让员工从不同的维度了解我们的产品链路。

前中后台的组织结构调整,是快手HRSSC在发展过程中的一大尝试,我们认为有两个角度含义。

首先,立足HRSSC,服务交付是前台,员工体验和品牌传播是中台,流程和效能则是后台,这样形成了内部闭环的前中后有效串联。那更重要的是什么? 是我们立足于HR和企业之间,我们所做的HR的用户体验、品牌建设、流程优化、咨询平台,都属于HR组织大中台。前端链接的是员工和用户, 后端链接的是HR和业务管理方,所以用跨行业的能力沉淀和方法论做支撑,把HRSSC做成HR的变革试验田,为组织、为HR、为业务方带来不同的价值转换。

在共享服务的过程中,直面用户好的体验,本质上来于体验的质量,只有产品好,体验才会有好的基础。

从快手HRSSC建立之初至今,我们都没有放松质量管理和关注。从最开始的内部审计,到双轮驱动的HRSSC的内部承诺,再到内部审计和内控体系的生态循环方法论,对于质量监管的一系列升级,是保证明星产品能够持续有效发展的坚定前提。

在快手的发展过程中,我们始终注重沉淀方法论、工具以及人才能力的积累。

从人的能力上面来讲,聚集了从共享服务行业资深专家到咨询行业、体验设计行业、市场营销行业、平面设计行业、律政行业等多维背景的人才,形成了多元能力的团队,才真正形成了方法论、工具和各种能力项的积累,奠定了我们三年规划的有效达成和落地。

快手HR共享的三个典型案例:HR咨询、用户体验、品牌营销

“有HR问题,找HR咨询就对了!” 这是我们的slogan,大家可能会觉得它有点平民化,但实际上我认为越是平民化,越是接地气的东西,才能让员工记住。所以现在当你问非常多的快手员工,说你如果要想问HR问题,去哪里找?非常多的员工都能够告诉你找HR咨询。

通过这个案例,我来讲一讲快手HR咨询起初的一些痛点,大家可能会遇到的。

首先,基于快手的HR咨询是前面提到的大中台的角色,业务的范围是HR的全量知识应答,那么起初就会有如下的痛:

员工侧:会有渠道分散、HR不专业、咨询难、体验差的问题。

HR侧:会有精力分散,不能聚焦专业,太多的问题都给到HRBP、COE的同学,HRSSC不能自行解决的问题。

管理侧:认为信息收集和传递方面具有很大痛点,比如如何通过HR咨询,获得更多的链接和整合。

从HR咨询的自身出发:服务质量的统一性、服务人员、知识库建设能力、业务运营效率等等都成了非常痛的点。

从2019年开始建设HR咨询体系,到今年已走过了两年多的历程,先是通过建立主动被动的呼入呼出、舆情管理到风险预警三位一体的callcenter服务模型的转型,再到基于系统化和智能化,打造了查询加咨询一体化的线上服务平台。在这个过程中,我们也跟网易七鱼有了非常深度的合作,形成了基于智能客服、工单系统、知识库系统、数据看法看板为支撑的HR咨询服务管理、数据反哺及服务化增值的HR咨询最佳实践。

那么,为什么说我们是最佳实践?从一些数据上面,可以反映到我们最佳实践的能力是怎么样产生的。

在2022年3月份,我们形成了自己的HR咨询业务看板,2021年HR咨询承接了36w+人次的咨询量,在2020年的基础上翻了三倍,为什么能翻三倍?首先得益于我们的slogan"有HR问题,找HR咨询就对了"。我们把它做成引流的工具,让所有的HR问题都来走进HR咨询。而对于这个客服行业通常会考量的问题升级率、首次响应率、首次解决率、机器人解决率也都有着比较大的提升。我们可以做到30秒内首响,10分钟内首解。10分钟其实是我们全量的问题解决,还有就是我们纳入的对内最高标准承诺,并且对全员进行了公示。

而在整个的服务评价体系上,我们也引入了最高标准的评价,叫NPS,就是净推荐值。除了达到天花板级别的满意度以外,也实现了整个NPS 74%的高位值。这些数据指标的达成,离不开我们持续运营和积累的知识库体系的建设。截止到2021年,我们积累了3000+条的知识词条,听起来不算多,但在这个过程中我们发现知识词条的数量不是越多越好,而是应该以客服系统适配性,员工接受费力度和业务覆盖度的综合考量,所以我们也经历过归纳、总结、整合以及用户语言转换的痛苦时期。

在经历了这些所有的痛苦时期后,我们的知识词条有效性才有了非常高的提升,机器人解决率达到了94%,在最近一年,提升了接近百分之20个点,这个是非常难得的,也是目前我们在机器人的解决率上非常高位值的内容。

在这个过程中,我们实现了零风险的舆情发生,整个的问题升级率也有了15%的下降,且只有3.6%的问题会进行到COE类的升级,而在整个过程中,我们没有任何payroll的权限,所以在整个的升级率里,我们还有非常多的payroll问题必须要进行升级。然而在广誉度上,(即从员工的维度了解到HR咨询这一渠道的),已经达到了93%,分别是总部95%和区域91%。所以说,我们的HR咨询已经走在了整个HRSSC的最佳实践上。同样,我们也已经跟客服行业进行了非常多的对标,这些指标已经超过了客服行业的很多企业。

第二个案例是大家非常关注的,就是我们快手HR的用户体验。用户体验,顾名思义,它是一个非常大的话题,它很难用短时间和一些PPT就讲清楚。

今天我就用快手SSC在做用户体验提升过程中沉淀的五种方法,和大家做一个探讨。

方法一:造场子,为营造在HR内部的痛苦场+欢乐场,本质上是将一件事的所有利益相关方聚集在一个场子里,通过拉取语境,需求认知和推动体验问题的收集,参与动机和行动转化去形成我们真正的造场子,然后通过这种造场子让大家感受痛苦,慢慢的由痛苦转化成快乐。比如说我们之前会做的用户体验报告,通过把用户体验报告分门别类,把报告给到不同的HR业务方,然后通过这些报告让他们感受到员工真正要什么和他们要给什么,这之间有巨大的gap。那在这些gap上面,如何去解决我们没有做好的地方、做了别人不知道的地方,和我们如何通过意识层面与大家进行沟通和转化,即价值观的坚守。

方法二:用户研究,我们招募了一些非HR从业背景的,比如统计学、心理学、用户研究行业有经验的同学,成立了HR的用户研究团队,把员工、HR的协作方、业务,还有管理者都看作是我们的用户,用科学论证和系统化平台以及BI看板模式,帮助用户和业务双向发现、体验问题并推动改善。

方法三:我们研发了ENPS的平台,叫做员工体验平台,它包含了用户原生、用户调研和实时BI数据展示的功能,且将权限授权给所有的HR业务方,帮助业务获得实时的用户反哺数据。比如说拿我来讲,我是HRSSC的负责人,我可以通过这个平台,实时看到我自己所负责的业务,对应ENPS上,与我相关的一些指标和我非常关注的指标实时的变化,也会同步给我一些反哺的数据。另外,还会给我问题的输入和解决方案的输入。

方法四:用户旅程图,即我们对标的一些应用于商业上的服务设计,比如我们学习到的服务设计有效应用到我们的用户体验的场景上面,跨领域的学习了这种服务设计的理论,认可优质的体验是基于细节的潜质化设计,并通过用户的洞察项目和HR各业务合作,对用户旅程做了全景的展示和深入的剖析,通过用户的情绪曲线有效提升体验。

方法五:服务原型的设计。这也是基于我们服务设计的学习。在整个服务设计的理论下,正如麦当劳创业时期那样,将每一条流程拆解成最小的单元,设计制定了服务原形和沙盘,引入真实的用户代表,在发现问题的基础上,通过这些问题去拆解和沉淀,持续提升我们的用户体验。

除了这五个方法之外,刚才我提到的用户原生报告、原生问题的治理和闭环的验证机制(闭环验证机制,我们采用的是用户验证的方式,而不是我们自行确认的方式),在这些机制的基础过程沉淀下,形成了比较好的用户体验方法论,同时也有了非常高的用户体验指标。这些工具也有效地应用于HR和其他业务相关的方面。

刚刚提到用户体验,那大家听起来是不是感觉我们更多的在支持于B端,但其实用户体验有很多,也就是说我们的用户触角是C端,这也是快手HRSSC与很多企业不同的地方,我们会把员工的认知和情感连接放在有效的HR品牌传播里。

在当前的经济背景和大环境下,每个部门的每件事情都期望以更好、更吸引眼球的方式来对受众做呈现,当然也不能作秀,而且对于这个角度的支撑资源是有限的。于是推出了HR品牌的第一个产品,叫做我们内部的设计专属服务,帮助组织从集约资源解决痛点的角度做一些事情,在解决痛点的整个过程中,我们的传播力量逐渐的呈现出来,建立了HR产品体验官,这样的一个社群。当然,这也是基于在快手的大环境下,能帮我们在社群方面有比较好的认知,我们从最初的100个员工到了现在的5000+员工,这些员工都是通过口口相传的口碑、自引流和强推荐的方式,进行了持续的拓展,成为了快手内部的第二大社群。第一大社群是我们的全员群,所以在这样的社群基础下,HR产品体验官社群帮助HR组织提供了员工的强有力的链接渠道和流量池,帮助HR的业务产品通过这个私域流量池获得更好的变现能力,它包括了认知、业务反哺的能力,正向反向的反馈。在这个过程当中,我们让体验官跟我们一起去做了几件事情。

第一个是,让他们变成捉虫官,就是帮助我们一起找bug,无论是有形产品和无形产品,在我们上线和在过程中都需要他们。

第二个是,让体验官作为员工明星的代表去拍一些video,然后帮助我们去做一些宣传。他们会作为我们的神秘访客进入到所有HR业务的过程当中,帮助我们发现问题和解决问题。同时,我们通过品牌营销逻辑的植入和沉淀,在Z时代员工逐渐增多的今天,也形成了HR的IP文化,通过HR IP和企业IP,形成二次元的有效联动,让员工耳熟能详,也得到了知识产权的有效认证。

在第三个过程中,为了更多的吸引员工,我们采用了品牌传播以及效果传播的方法论,将员工视为我们的消费者,对产品提出更高的要求,也将品牌价值主张植入在我们的传播和活动中,期待以成长伙伴的这种角色和员工拉近情感链接,促使员工成为HR产品的粉丝,也从员工侧持续提升HR用户体验。

在这个过程中,实际上有非常多的体验官已经转化成了我们的粉丝。给大家讲一个case,是我们有一个新入职的同学在bbs上面写了几千字的长篇大论,题目就叫《HR请干点人事儿吧!》,提了非常多HR类的问题。到现在来讲,他进入到了我们的体验官社群里,也变成了我们的铁粉。如果在bbs上再出现一些疑问,或者说黑我们的事情时,我们的铁粉就会出来告诉他们说HR都做了哪些事情,所以用户去影响用户的这种能力会远远比HR在下面去进行回复的影响力要大的多,所以实际上HR体验官社群,更重要的是形成了我们的粉丝文化,让粉丝用户与普通用户有更多的这种对话。

三年磨砺成果显著:用户净推荐值(NPS)接近80%,员工认知率95%+

最后,从全景和数据的角度向大家介绍一下,我们现在所获得的一些成果。

从数据的呈现维度上,快手用户的净推荐值实际上已经接近于80%,超过了整个行业最高的74%的标准,员工的内部认知也达到了95%以上。

我们具备了四个行业的最佳实践,从服务交付类业务支持比上我们已经达到了1:1000以上的比例。同时为13个城市提供专业化的服务,在运营的方向上,以基础运营、流程建设、用户体验、知识体系四个抓手出发,扩展了多城市的政策管理和跨领域的能力,逐步向共享服务的全面解决方案和内外部的客制化产品孵化进化,形成了具备行业战略生产链接的运营模式。

最后我想说,三年中的每一次历练,都让我们有了一些收获。在这样多变的时代下,虽然它充满了更多的变化,但同样也给我们带来更多的机遇和挑战。所以,在未来,我希望在整个HRSSC行业里,我能跟大家一起共赴更多的HRSSC全新旅程,然后也为未来的HRSSC行业贡献更多的能量。那在接下来的路径上,我们除了用户体验以外,会形成更多的方法、能力和工具做有效的转化,在我们内部HR和业务的影响下,对外做更多的赋能和产出。

 
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