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赛诺菲HRVP解读为什么用Workday取代SAP HR,我们能从中提炼出什么?

   日期:2018-06-18     浏览:54    评论:0    
摘要:Global pharma giant Sanofi talks about what it’s learned from rolling out Workday to its 110k employees and why it chose Workday to replace SAP HR

赛诺菲,全球五大药业巨头之一,其HR VP Denis Sacré在workday 2015的欧洲Rising大会上站台,解读为什么选择workday来代替SAP HR(不过其他的系统仍然保留SAP,估计是ERP和财务)。客户大佬站台背书,如果放国内绝对是一个销售和Marketing手中的重磅炸弹,满世界去攻城略地了。但千万别自行脑补workday比SAP、Oracle产品好,或SaaS比On premise好的结论,仔细读完全文,可以发现并没有介绍什么压倒性的优势,最终胜出的理由甚至可以理解成决定天平倾斜的最后一根稻草,不过从该HR VP话语的细节中可以提炼出很多有价值的内容,这才是听成功案例的正确姿势。

首先摘录该HR VP的话语细节:

       (1)2011年,赛诺菲计划其第一个全球性的SAP HR项目,当时SAP已经收购了SuccessFactors,考虑到未来十年一定是云的天下,如果采用SAP on-premise的方案,4年的实施期后还需要两年迁移到云,所以赛诺菲打算一步到位。由于当时Oracle的云产品(应该是Fusion)还未就绪,所以候选者只有workday和SuccessFactors。

       (2)2012年底,workday最后胜出,理由有两点:(1)Workday从第一天起就是以核心HR为定位来开发,集成性非常好,易于使用,这一点在决策中非常关键和具有决定性。反之,SuccessFactor使用不太顺畅,集成性方面有断点。(2)在被问到,如果赛诺菲实在需要定制化,能否被满足时,workday明确地拒绝,而SAP回答含糊。而赛诺菲期待的答案是No,因为期待一个纯云的解决方案,只希望通过配置来解决个性化需求。
 
       (3)三年过后的今天,整个实施推广还在进行中。实施并没有采取全面铺上的模式,而是从2013年后半段开始,首先上马人才管理、绩效等模块,因为对于赛诺菲来说,人才管理非常关键,具有压倒性的地位。这一部分于2015年上半年完成,推广到了全部11万员工中的75000名白领。

       (4)同期,赛诺菲开始设计全球铺开workday核心HR模块的流程,以取代地区和业务单元层面的现有SAP、Oracle、Peoplesoft等系统。由于历年的收购和合并,不同的HR系统实例多达500个。

       (5)核心HR的铺开首先是欧洲国家中的德国、瑞士和奥地利,覆盖约9000名员工,然后是北美的19000名员工,最后是剩下的欧洲国家等,约40000名员工。
      
       (6)通常的HR系统实施顺序是先核心HR模块,然后扩展到人才、薪酬等其他模块。赛诺菲决策首先上马人才管理模块,有其业务上的必要性,但也是非常危险和大胆的。风险和复杂性在于需要workday和SAP系统的双向复制、数据同步。组织架构数据由workday为主维护,个人数据由SAP为主维护,多达60多个字段的数据需要双向同步。系统上线后,做到了这一步,但并不是100%。时至今日,每周仍有2%的修正工作需要做,带来了大量的工作负荷,workday和SAP系统的数据架构和处理方式差异太大了!

      (7)当核心的HR模块在全球上线后,简化HR系统这一最初的目标才真正实现。以前多达500个HR实例的情况将不复存在,中间的过度系统也不再需要。

       (8)为了确保系统被顺利使用,赛诺菲录制了500个一小时长度的WebEx演示视频,在总部有两打的倡导者宣传,全球还有400多位问题达人随时解答大家的问题。Workday的产品也非常易用,大家感觉和他们在2C市场上使用的APP一样易用,员工们很容易从linkedIn导入他们自己的介绍,然后增加一些如职业偏好、职位期望、是否愿意赋新职等,结果80%的员工都完成了自己的介绍;经理们也很容易利用九宫格给员工绩效评分,设定继承人计划等。
       (9)workday系统当前还存在的问题:(1)系统可以BI下钻分析,可以直接钻透到详细数据并直接操作,但有10000个记录的上限约束,因此无法为执行委员会提供数字仪表板,因为某些高层领导下属的数量超出该限制;(2)对于赛诺菲这样的大型复杂企业来说,不同业务单元的管理层级不同,这一点workday的标准化处理方法不够灵活;(3)workday的绩效不能涵盖非正式员工;(4)系统的安全性设计不错,但也为人才查找和继任者池操作带来了麻烦;(4)为了屏蔽HR员工看到自己的数据,需要采用变通的方法。

     (10)最后的心得总结:(1)云和传统应用差异很大,你必须接受一个固定格式的合同,相对简陋的业务流程。(2)SaaS应用相比传统ERP大大简单,但仍然是一个大工程,千万不要低估安全性、报表、数据迁移、功能模块方面的难度。(3)要有强有力的治理模式,部署速度和完美型方面需要合适的平衡和妥协。

对于甲方,读一个成功案例,客户的结论和总结性词汇一点都不重要,关键是细节描述,因为每一个企业的内部情况都是不同的,对于系统功能或特性的重要性权重也是不同的(比如赛诺菲对于人才管理模块的权重就大于核心HR模块),所以他们的结论不具有参考价值,但细节描述非常具有参考价值,有助于深入、形象地了解产品,为一个不能直接、全面触摸的产品提供体验和感受。

反之,对于乙方,写一个成功案例,直接喊口号,或者定位XX第一的宣传效果很差,即使用著名大公司的名气或者客户数量的多少来背书,效果也未必多好,因为多年以后,大公司不堪的使用情况内幕被爆出来,似乎潮流一样大批客户被别人替换的情况,业内的从业者估计也没有少听说。关键是细节描述,无论是客户的头痛问题、看重的点、实施的细节、最后的效果等,读案例的潜在客户会自己评判、下结论,细节是最具有说服力和可信度,潜移默化影响客户心里天平倾向的杀手神招。

回到赛诺菲案例,有哪些细节值得提炼呢?

       (1)、(2)中赛诺菲2012年决策Workday胜出的理由放到今天需要重新考虑,SaaS领域的发展太快,人家几年前的结论现在已不具有参考价值,放到今天,Oracle也许就不会被直接排除在外。

      (2)中提到Workday一开始就定位于核心HR,这种涉及出身定位,并不能直接推导出优势结论的理由只有在你所有重要的需求都被满足,其他方面各家产品没有大的优势差别情况下,才能作为决定天平倾斜的稻草。即一开始要考虑具体的大砝码,这种似乎很有道理的论调只可以作为稻草。类似的论调还有:跨平台产品更好,Java平台更好;500强企业都用的应用蕴含先进管理思想;国产的应用更适合国情等。
    
       从(2)中看出评估阶段赛诺菲对Core HR的看重,可(3)、(6)实施阶段的说明又显示人才管理远重于Core HR,评判准则不坚定,随时间推移而浮动是个大忌,类似先射箭然后画靶子,为论证结论正确而找理由。国内的很多项目如果从头跟踪到尾,这样的情况比比皆是。​

      (2)中提到Workday胜出的另一个理由是workday和SAP对于客户定制化要求是否满足的回答不同,这里有个如何科学问问题的问题。甲方应该清楚告知所问问题的目的是什么,是为了搞清楚什么不明确的东西。国内的读者也许会说,如果我问的这么明确,暴露了我的倾向,乙方可能会为了迎合我而不说真话,那我如何判别不同供应商的优劣呢?这种担心完全可以有别的方法解决(做招聘的人如何判别应聘者言语真伪的方法同样适用于此),但为了这种担心而不把问题说透,一个极大可能的后果是乙方不知道你真正关注的点是什么,问题太大无从回答,只能捡自己理解或当时想到的来回答。这种情况下要正好命中的慨率极低,需要大大考验各家乙方销售的功力,是否能搞定客户透题给你,甚至和你联手炮制这种难于命中的问题。甲方很多情况下说不清楚自己的需求,或者所说的需求不是本源的需求,而是经过了几层演绎后的需求而不自知,结果问简单问题又不告知目的,乙方如果不会或不能刨根问底,层次深入,由于理解不清,即使满肚子经验,可能也帮不上忙,最后的恶果往往是系统上线后,价值平平。​

       (2)中赛诺菲希望SaaS应用通过纯配置来解决个性化问题的愿望是不现实的,赛诺菲将其列为一票否决的需求是错误的。原文中后面也提到赛诺菲提了一些需求,Workday将其作为欧洲国家的普遍需求,做到了正式版本中。如果不是赛诺菲这样的业界标杆,又或者Workday没有那么迫切需要了解欧洲国家和美国用户的差异,反应速度也许就不能让赛诺菲满意,这时要解决问题又怎么办呢?​

       (7)中可以看出,赛诺菲本次项目的一个重要目标是全球用一套系统取代分散的多达500个实例的系统,背后具体的业务困扰场景是什么没有说明,所以是否真能解决也不得而知,国内的HRMS供应商似乎对一套系统的解决方案不看好。​

      (6)中提到,由于没有先上Core HR,造成很长时间的workday和SAP系统双向同步,虽然从决策层角度来说,有人才管理更重要的考量,但随之而来的2%每周修正能把人逼疯。上面领导动动嘴,下面的HR和IT跑断腿。所以这种决策要慎重,要重视给下面人带来的巨大工作量。类似的决策还有很多,如新旧ERP、财务系统的长期并行运行以观察数据是否一致;为了不让一般用户看到某些敏感数据而另外建一套实例等。

      (9)中提到,下钻时发现的10000个记录的限制,估计也是后期用到时才发现的。国内的情况也往往是评估时没有细化到要什么报表,需求调研时只提出少数报表,系统上线后,不断增加提出报表需求,理由是没有数据,怎么提得出报表需求。其实这反映出各级领导对于如何洞察业务没有一个全面的考量,事到临头才想起需求,这种需求有时候经过处理可以满足,有时候需要二期修改业务操作流程,采集必要数据才可以满足。洞察业务方面考虑不周全,系统要发挥业务价值就大打折扣,以终为始很关键。

       Workday的易用性得到了Denis Sacré的大笔墨描述,无论是员工的简介(Profile)完成率,还是经理层的绩效评分和继任者设定,甚至系统上线后没有专门的培训,而是有问题找专门的问题达人。这说明易用性对于现代应用的重要性,另一方面也提醒我们,一个系统要用的好,背后的管理理念要做好培训,标准化,定义明确,大家理解一致。

      (9)中提到的workday当前问题值得参考,如果你对这些因素看重,需要找到解决方法,或考虑别的产品。

      第(10)点经验之谈也值得关注,固定格式的合同对于很多公司来说不容易接受;SaaS应用的难度不能低估,别轻信厂商销售的拍胸脯,赛诺菲实施过程历时3年还没完全结束就是一个例证;速度和完美性的平衡和妥协把握不容易,国内常见的情况是前期过于追求完美,什么功能都想要,什么需求都要完美满足,理想主义色彩太浓,后期又迫于进度的压力,轻易放弃一些必要的坚持,甚至可能放弃前期立项时重要的目标,立项设想收获西瓜,结果收获芝麻。
 
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