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由于决策的意义并不仅在于结果，更在于效果，因此，群体决策需要特别强调决策的过程。
看看下面两个例子。
两个人一起去吃饭，一个是富人，一个是穷人，实行AA 制。他们会点什么样的菜，是贵些的还是便宜些的呢？
一家企业的高层管理团队讨论是否准备上市，大家会就此提出一系列问题，比如：在哪里上市？上市后公司能获得哪些益处？带来哪些负面影响？对公司变革提出哪些要求？
上市带来的益处对哪些人更好？上市的负面影响又会影响到哪些人？对自己的影响是什么？诸如此类。
这两个例子的共同之处在于，它们都是群体决策问题，其中隐含着群体动力学过程、影响决策的因素和群体决策本身的特性。对这些，我们可以在实践中更深地加以把握。
“点菜”体现的群体动力学过程
对于一件需要决策的事项，如果参与决策的人有高度同质性，那么群体决策就相当于个人决策。但现实中，群体决策的挑战就在于参与决策的个体常常是异质的，因此决策过程中会产生群体动力学问题—参与者之间存在的相互影响作用关系，决定了决策的过程与结果，这也是群体决策的本质。
回到穷人和富人共同点菜的问题上。在这个决策活动中，情景不同，两个人之间相互的动力学过程也就不同。先考虑两种情景下的决策。
第一种情景：两人并不了解对方的财富状况，都认为对方与自己是同阶层的。富人可能会主张点自己喜欢的、比较贵的菜，而穷人的心情就比较复杂了。他至少有两种可能的选择：第一，赞同富人的观点，点贵一些的、也许自己并不喜欢的菜，希望由此掩盖自身的贫困，这样做大多是作为社会人、从自己的社会角色出发来考虑的；第二，点便宜些的菜，并声称自己喜欢这些菜，这样做大多是作为家庭成员、从自己的经济能力出发来考虑的。如果穷人选择第一种方案，两人会取得一致的决策；选择第二种则会有分歧，而这种分歧表面上看来是各自偏好的结果，并非财富差距导致的。因此，在信息不对称的情况下，群体取得一致决策的背后，每个人的出发点可能是迥异的；而如果群体不能取得一致决策，也未必是表面上个人所言的原因，也许还有背后深意。
再看第二种情景：如果两人了解对方的经济状况，决策过程则又不同。穷人在点菜时，可能会主张选择大家都喜欢的菜，价钱在承受能力范围内即可。富人的心情可能会复杂一些，他的意见更多取决于自己的心理状态—有同理心时，会顾及朋友的脸面而表示顺从；如果有报复心，就会故意为难对方；如果以自我为中心，就会我行我素。
因此，在信息对称的情况下，群体决策的结果很大程度上取决于群体成员的心理状态、利益权衡、价值判断和信念追求。
如果三人或更多的人一起去吃饭，点菜时情况又如何呢？这就要考虑，目的是仅仅为了吃饱，还是一种交际？每个人在群体中的影响力如何？这个群体的文化是专制的还是民主的..情况则更为复杂。
在群体决策过程中，参与决策成员之间的利益关系、权力关系、影响地位、群体文化等因素都会影响最终决策。
并不存在“客观决策”
对参与决策的所有人来说，目标是清晰的还是模糊的？是单一的还是多重的？是集体的还是少数人的？是长期的还是短期的？是决定群体生死存亡的还是锦上添花的？
是紧急的还是可有可无的？方案是单一的还是多重的？是内部提出的还是外部建议的？是上级提出的还是下级建议的？不同的人会给出不同的答案，目标和方案也会不同，有时甚至会相互对立。
再看文章开头提到的企业高层管理团队讨论是否准备上市的例子。针对“上市”这个目标，人人都有自己的算盘和做法。比如：大股东认为上市可以让自己一夜暴富；参与创业的老臣认为，上市意味着自己即将被职业经理人取代，是大股东排挤小股东的政治手段；大股东承诺通过股份分红保障小股东利益，小股东则担心自己退出管理阶层后，因管理体制不健全，无法避免大股东故意做空公司，规避分红的行为，等等。总之，在方案的选择上，有三个重要因素的作用不容忽视：方案的合理性、选择的群体动力学机制、决策的伦理道德性。
判断方案合理性的影响因素
◆ 价值观 体现为许多反映个人偏好的相对判断。比如，企业在决定产品设计的时候，是优先考虑企业的社会职责还是利润率，从而决定产品设计的理念是“内部成本外部化”，还是“外部成本内部化”；
◆ 哲学观 比如，持有“外生”观点的决策者很少考虑决策结果反过来给自己带来的后果，就会一意孤行；而持有“内生”观点的决策者常常思考“决策后的决策”。
◆ 决策者的知识范围 比如，理解电子产品市场拥有量呈现S 型曲线规律的人，不会在市场拥有量已经达到S 曲线增长拐点之后，以为市场需要仍有前景，还去收购生产线（除非有其他考虑）；而不理解这种规律的人，往往作出“短期行为”的决策。另外根据不同的知识，也会得出不同的结论。比如对于企业多元化发展，市场风险防范理论以为这是“东方不亮西方亮”，有助于分散单一产品的市场风险，而资源能力理论则认为这会加剧企业能力的短板制约作用，导致企业渐进失败。
◆ 决策者掌握的信息量 掌握全局信息的人，决策时会考虑更多的因素。比如一个部门评优，上级部门的领导会从部门绩效、激励员工、利益平衡或补偿的角度考虑，将获奖员工看做一个角色；而该部门经理则会侧重从个人岗位工作完成情况来考虑，将员工看做岗位职责的承担者。
◆ 决策者使用的理论框架、方法工具 20 世纪60 年代，管理者们热衷于案例剖析，影射到本企业，再依靠直觉和逻辑推理来作决策；60 年代到90 年代之间，管理者们的学术水平极大提高，CEO中不乏硕士或博士，决策时更看重对数据资料进行严谨的分析；2000 年以后，新兴商业模式大行其道，管理者开始偏重决策的结果是否具有更多的商业回报；当下，随着金融危机带来的全球经济变革，管理者们更多地从全球挑战、商业伦理的视角来看待决策问题。
◆ 外部环境 对政治、经济、科学技术和社会状况（简称PEST）及其变化趋势，人们各有领悟，具有不同的敏感性，在群体决策中所持的观点也就不同，这会影响到涉及长远、重大问题的决策。
群体动力学机制 决策群体的人员构成及相互关系，往往决定着决策的结论与过程。比如，对于容易产生“羊群效应”的群体，领头羊的意见会成为主导意见；对于容易产生“马太效应“的群体，最先提出的意见和少数权威者的意见常常被强化。
此外，群体成员之间的利益关系，以及是属于单一对策关系还是重复对策关系，都会影响他们的意见。比如，处于有利地位的决策者很少顾及地位低下者的感受，反过来，地位低下者考虑到自己以后要经常求助于前者，会违心地迎合前者的意见。
决策时间的紧迫程度也会迫使群体采用不同的决策程序。面临重大而紧迫的决策，集权式决策可能更合适；反之则可以通过多次沟通、不断反馈的民主式决策。
参与决策者的知识背景、不同特点人员的构成等，也会影响决策的效率和结果。比如工科出身的群体往往逻辑清晰、目标单一而明确，容易迅速形成结论；文科出身的群体则往往各有各的观点和理由，莫衷一是，决策效率低下。
道德伦理问题 决策的结果不仅影响参与者，也会波及其他利益相关者，因此任何决策都存在道德伦理问题—利益向哪些人倾斜？
如何维护弱者的利益？因此，在进行方案评价时，采用什么样的指标体系、不同指标的权重如何设置、指标评估的测度标准制定、损益综合评判的计算办法等，都体现着决策者主张的意图。客观决策是不存在的，所有的决策都是相对价值分析与判断的结果。
群体决策的“自成功”与“自失败”
决策的结果是给出一个暂时的结论，而决策的效果是群体及其追随者长期行为的后果，结果为效果服务。换言之，决策的结果未必会成为现实，也未必是决策者的真实意图，而可能是一种政治技巧或策略，是驱动群体行为的动因。至于决策的结果能否成为现实，还取决于参与决策的人采取何种行为或措施，但决策的结果会影响与“被决策事情”相关人员的行为。决策过程与决策效果之间的自反馈作用关系，决定了群体决策的“自成功”与“自失败”特征。
对于成员异质性较高的群体来说，决策的结果可能不是群体共同的结果，而存在比较极端的分歧：有人希望决策方案能够实现目标，有人则不希望。因而会出现以下情况：
如果决策方案对大家有利，群体就会采取所需要的一切行动使方案实现。这时来看，当初的决策就是成功的，但这种成功隐藏的前提是：大家都希望决策的结果能够实现，并为此采取了各种各样的手段和措施。因此，这时的决策其实是自成功的。例如，国家行政当局决定2009 年GDP 增长保持8%，结果就一定会保持在8% 以上。决策的自失败，则是由于决策的结果不是大家所希望实现的，人们就会采取各种各样的措施来避免。而如果决策的结果对部分人有利而对另外一部分人不利，群体最后行为的结果就具有不确定性。
群体决策的“自成功”与“自失败”现象，主要源于群体成员的异质性。比如，在证券市场中有成千上万名参与者，每个人的决策差异性很大。某人决定在某个时间点、以某个价位购买某种股票，市场行情的发展证实其决策是成功的；然而，如果将该项决策结果告诉证券市场所有的参与者，就会改变整个证券市场的动力学过程，使市场变化与当初这一决策所依据的预测不一样，这样，当初根据预测来操作的人就难以获得原本期望的收益。
同样道理，某个“权威”可以通过发布“错误的”决策结果，影响其他人的行为，以实现自己“正确的”预期目标。
所以，在现实生活中，实际得到的结果往往与当初决策有所不同，扣除其他因素变化的影响，一个重要原因就是群体成员之间的相互作用关系，从而使得群体决策具有“自成功”与“自失败”—与其说是群体决策的结果，倒不如说是群体相互对策的结果，也即有所谓的“未来指导现在，现在改变未来”。
