雇佣优秀员工

　　很多的企业都表示希望聘用最优秀和最聪明的员工，但方式与期望却往往想去甚远。虽然尽人皆知招聘的失策会为企业带来更大的损失，但对于很多面试官来讲，招聘过程难免流于感性的过程而忽视其逻辑和理性的一面。当然，感性并非不好，对于成功的招聘而言，直觉的重要性不亚于招聘流程中的其它要素。而面试官们常会犯的错误，如雇佣自己的朋友，因冲动或个人的喜好、偏见招聘员工，尤其是以“旧”的观念招聘员工，认为过去怎么做，“现在就应该怎么做”， 这导致了众多公司拘泥于旧的招聘模式 。如今的商业环境与过去相比可谓大相径庭，这意味着过去很多雇佣标准需要更新了。 

　　首先应了解雇佣最优秀最聪明员工的概念，这将影响招聘过程的每一个环节。 

　　· 在最佳的候选人中搜寻
　　如今，国界已显得不那么重要了。在某个国家出生，在另一个国家受教育直至度过一生的人们已经越来越多。《“第三文化”孩子》这本书概括了这种趋势。面试官们应该认识并利用这种趋势，不要局限于在特定国家的候选人中搜寻。否则将限制人才来源。

　　· 扩大搜寻范围
　　面试官需要明白有些候选人来自其他公司，他们可能来自竞争对手及上下游公司，也可能是公司的前雇员（在其他公司供职的、创业的、及上学的等）。有些公司更倾向于雇佣他们“熟悉”的人。如果公司要找到最能胜任工作的人才，面试官就应坚守这一主要目标，并建立一套明确的雇佣准则。这将成为一种招聘模式，公司可据此对所有候选人进行客观的评估。此外，还需牢记的是理想的候选人可能来自一种截然不同的文化—不仅仅是公司文化—面试官应注意到这些“和我们明显不同”的人才。这可能需要一定程度的磨合，需要面试官勇于创新，开拓思路，创造更具新意的招聘标准。

　　· 找到与前任不同的员工
　　为了支持商业环境快速的变化，要想满足未来发展的需求就意味着要招聘与前任不同的而能胜任现在工作的最佳员工。女性大学毕业生占了60%，其它地区的统计数据也很接近，但是我们却发现目前身处要职的多数为男性。对于一家以男性为主导的公司而言，如何跨越以往观念中性别的差异而招募与以前不同的精英员工呢？已经有越来越多的企业开始正视这一事实。花旗银行东南亚及太平洋地区首席执行官Piyush Gupta指出：“现在我们应该考虑的是创建流程来改变公司观念，而不是替换女性员工。”

　　· 快速、有效地评估
　　目前市场上推出不断更新的评估工具，除了各种关于能力测评的工具外，一些关于候选人的情商，价值观与企业文化匹配的测评工具变得非常受欢迎。公司要按自身特点选择有针对性的测评工具。这些评估工具可以自动生成优秀员工的名单，并找出他们的相似点。然而，人的感性因素还是很难忽略的，面试官应参照评估体系，看其是否符合员工的实际水平。

　　· 谨慎决策后快速吸引人才
　　仓促的决定会导致事与愿违的结果。雇佣高级人才需要一定的时间。面试官应保证充足的时间，才不会紧迫的做出存有后患的决定。统计显示一名员工工资的40%用于支付其离职后的各项成本。草率决定对员工士气以及整个团队的影响更大。但另一方面，目前市场人才稀缺程度不断加大，加之企业招聘渠道及个人社区交友网络的发展，往往会使我们与所青睐的候选人失之交臂。因此，我们锁定候选人后，评估合格后快速高效地发出录用通知，这样就不会因为公司内部的拖延而错失人才。

　　 · 教育现有团队迎接这种改变
　　公司在决定录用优秀员工时，往往会忽视一些细节问题。这些细节往往与公司的现任员工有关，他们可能会担心自己最终会被取代。这些心理可能会形成同化作用。公司对此的忽略可能导致员工对公司新鲜血液产生抗拒心理，尤其是对那些特立独行的员工。公司的人力资源部门和高层领导必须首先接受新雇员，并让团队中的其他成员准备好接受这一变化。新的多元化团队能够营造出更具活力的工作环境，但也需要娴熟的领导力来支撑。因此，领导层也需做好充分准备，有效管理精英员工。不过这样的管理方法可能不适用于那些自视甚高且具有强烈的被需要感的员工。 

　　员工的道德价值观、成长潜力、以及是否融入公司价值观等因素也非常重要。聪明的员工具有很高的智商，但有时情商却相反，缺乏在矩阵式的汇报关系中必备的关系驾驭能力。雇佣优秀员工不仅仅是一种招聘流程，成功寻觅到人才并不难，但是否能够在这些人才中挑出优秀员工需要公司 领导层的重视及相关投入。这不仅仅关系到人才招募团队，更需要整个公司的高度重视。