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企业激励机制是对下属员工意志行为选择能产生经久影响的一种作用力,但这种作用力也是由能够直接让下属员工的意志行为受到鼓励或约束的方法构成的。对下属员工实施激励,其方法并不神秘,概括起来主要就是物质利益激励、权力授予激励、名誉给予激励、使命赋予激励、目标感召激励、发展机会激励、自主权激励、参与权激励等八条途径。
物质利益激励。
物质利益尽管不是人们所追求的所有目标,但物质利益本身相对于任何一个人而言,也都不是可有可无的,并且没有人会讨厌它的过多。也就是说,物质利益的获得——奖励,或者被剥夺——处罚,只要与人的特定行为联系在一起,总会对这个人的这种行为带来影响。物质利益的增加,则会使他重复可带来物质利益增加的行为,扣减物质利益,则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。
权力授予激励。
一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力,让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种价值判断的实现,即“善”的欲望的满足,它让人感到他自身的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值,从而非常看重权力的获得,也非常期望获得权力。因而通过授予权力,或者剥夺权力就可起到诱导调整其意志行为选择的作用。
名誉给予激励。
人是个社会动物,生活在社会之中,总希望得到他人的肯定。名誉也就是社会他人的一种肯定。一个人如果在他所生活的社会之中得不到应有的肯定,他不仅会感到孤独、压抑,而且会感到没有存在的价值和意义。所以对他人的行为,给予表扬或者批评,就会对他人的意志行为选择起到诱导作用。
使命赋予激励。
这也就是引导他认知他工作的重要性和意义,使他感觉到他所承担工作的价值,进而使他感觉到做成这件事对他自我价值实现的影响,并使他尽最大努力把让他干的事做好。使命激励的基础是人对自我价值实现的追求。它让他感觉到他所承担工作的意义伟大,进而让他把自己的行为与伟大联系在一起,激发出他对自我价值实现的欲望,使他产生热情,发挥自己的能动性和创造性,高质量地完成这一工作。
目标感召激励。
通过帮助下属员工设立一定的目标,并让他直接把这个目标的达成作为他自己的意志追求,也就可能激发出他的积极性和创造性。在这里,所设立目标越能与他的利益联系在一起,这种目标的激励作用就越大。即使目标的达成不能与他的利益联系在一起,只要能使他感到达成这一目标,就会获得一种“人无我有”的自我价值实现的满足,产生一种成就感,也仍会使这个目标直接成为他的一种意志追求,让他的意志行为指向这一目标,并为这一目标的实现而努力。2002年初,一个世界高楼攀登高手,计划攀登世界第四高楼——上海金茂大厦。当这个消息传出之后,有一个安徽青年不声不响地先攀上了这座大厦,尽管攀登这座大厦没有给他带来任何利益,相反还给他带来了不幸——被警察带走了。也仅仅因为这个外国人的计划使他设立了攀登这座大厦的目标,并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量。
发展机会激励。
任何一个人都希望自身的素质、能力能得到发展。所以,只要给予或剥夺这种发展机会,与人的某特定行为及结果直接关联起来,也就会起到诱导他人重复或避免这特定行为的作用。尤其是进入新经济时代之后,社会发展的主要驱动力,已由原来的资本转化为知识信息,从而使学习培训的机会成为个人实现其自我发展的最重要途径。因而使下属员工更加重视学习培训机会,只要把这种机会与特定意志行为联系在一起,也就使这种行为得到激励。
自主权激励。
所谓自主就是不被人控制。在现实中,自主也可以被用作一个重要的激励途径和手段。曾有人做过一个著名的心理学试验,以观察噪音对工作效率的影响。将两组成年人带入试验室,每个人都给予难度同样的智力测验题和一段枯燥无味的文字校对工作,让这两组人进行比赛。比赛一开始,实验人员就将录音机打开,一台录音机中播放的是一个人在讲西班牙语,另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚语对话,另外还有油印机的沙沙滚动声,打字机的叭叭敲打声,马路上的汽车喇叭声。噪音种种,让人心神难宁。
在这两个小组中,其中一组人给予了噪音控制电源按扭,另一组却没有给。比赛的结果是:拥有控制按扭的这一组,没有按过控制按扭的人的成绩也远远好于没有给予噪音控制按扭的人,所解决的智力测验难题,远超过对方五倍,校对中存在的错误却只有对方的四分之一。
这个实验说明了这样一个道理,当把控制他自我行为的权力交给他本人时,他对战胜困难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励,从而把工作做得更好。这就是自主权激励。
参与权激励。
参与也就是让承担工作的员工直接参与到这项工作的目标确定、标准设立和措施选择的讨论决策中来,让员工直接感到做这件工作是他自己的决策,从而使他产生一种自觉克服困难,努力达成工作目标要求的动机,进而起到让他做好工作的激励目的。人是一个主体性存在物,尽管可能有人可能不喜欢控制别人,但绝不会有人喜欢被别人控制。所以,当一个人被动地接受指令,他就会感到一种压抑,甚至是愤慨和不满,对指令要他所从事的工作感到反感。在这里,他并不是一定是对这项工作本身反感,而是对要被迫接受他人的指令,按照他人的指令来完成这项工作感到反感。通过增加其决策参与,也就会降低甚至消除这种反感情绪,从而起到把工作做好的激励作用。
