如何使咨询成果在企业更好地落地？

　　问：最近在银行的官方网站上经常发现“私人银行”的字眼。私人银行的业务及经营模式是怎样的？现在私人银行业务是不是已经成了银行的主营业务？

　　答：伴随着近30年经济的飞速发展，中国涌现出大量的高端富裕人士。2007年3月28日，中国银行与其战略投资者苏格兰皇家银行合作，率先在北京及上海推出私人银行业务，“私人银行”这一陌生的名词第一次走进了中国消费者的视野。此后，招商银行、中信银行、交通银行、工商银行、民生银行等商业银行相继推出私人银行业务。目前，该业务已成为国内商业银行最为看重的战略核心业务之一。然而，在开展私人银行业务时应该采取何种经营模式，一直是各商业银行最为头痛的问题。这里将对这一问题进行探讨。

　　所谓“私人银行”（private banking），并不是指根据产权关系由个人设立的商业银行，而是指以财富管理为核心、面向社会最富裕群体提供顶级化、综合性、全方位的金融及非金融服务的金融机构。私人银行对客户资源有着非常高的要求。有关资料显示，中国银行、中信银行等要求其私人银行客户金融资产最低额度不低于800万元，而招商银行、中国建设银行、民生银行的要求更是高达1,000万元。

　　正是由于私人银行对客户有着非常高的要求，也使得它们所面对的客户具有高收入、高抗风险能力、高投资能力等特点。这些特点使得私人银行客户在需求方面不同于商业银行传统的贵宾客户或VIP客户。例如，很多私人银行客户是私营企业主，因此其需求的不仅仅是个人财富的管理，还需要针对自身企业的财务咨询服务、企业融资咨询服务等。同时，高端富裕群体还要考虑财富在家族中的传承问题，因此需要遗产安排等相关服务。类似这些服务，在一般的贵宾客户或VIP客户中需求相对较少。因此，私人银行业务具有更广的服务范围。典型的私人银行业务一般会包含六个方面：（1）基本的商业银行服务；（2）财富管理服务；（3）资产传承与规划服务，如个人信托、合理避税、遗产安排等；（4）综合融资授信服务；（5）投资银行及金融咨询服务；（6）其他增值服务。

　　目前，国内各商业银行在开展私人银行过程中主要有两种经营模式：第一种是事业部制模式，即将私人银行业务完全独立运作，自行组建团队开展业务，并进行独立的绩效考核；第二种方式是将私人银行业务归靠在零售银行业务之下，负责零售银行客户中的高端客户。从全球范围来看，成熟市场中主流的方式是采用事业部制，但在现阶段的中国，两种经营模式均存在一定的问题。

　　首先，目前中国私人银行业务处于刚刚起步的阶段，各商业银行面临的最主要问题是圈占高端客户资源。如采取事业部制模式，由于私人银行与零售银行之间是平行的关系，两部门间分别接受独立的业绩考核，如果零售银行将其高端客户转交私人银行进行管理，必然对其业绩考核产生影响，因此零售银行很难有意愿将自身的高端客户让给私人银行部门。零售银行部门为了自身的发展，还会与私人银行之间存在对客户的直接竞争，从而导致私人银行业务无法有效利用现有的客户资源，不利于业务的发展。

　　其次，私人银行与零售银行在服务内容的深度和广度上存在着较大的差异。而且，与零售银行不同，私人银行业务的重点不在于销售产品，而在于管理客户关系，提供全方位的金融服务。因此，将私人银行业务挂靠在零售银行之下，部门内部的考核、成本核算等也会较为复杂。更为重要的是，现阶段中国金融分业经营管理体系导致零售银行在业务方面受到一定限制。例如，银监会有关文件规定，零售银行理财资金不得投资于股票、私募等领域，但私人银行业务除外。由于目前有关私人银行监管的法律法规尚不健全，将私人银行业务挂靠在零售银行业务之下，在投资方面面临着监管方面的风险。

　　因此，从以上的分析中可以看出，对于传统四大商业银行而言，拥有更多的高端客户，所考虑的更多可能是如何更好地利用现有的客户资源。那么，通过将私人银行业务过渡性地设立于零售银行之下，采用渐变式的组织架构调整，或者是采用独立事业部形式，但对私人银行客户在私人银行与零售银行之间采取双记的考核方式，似乎更为理想。而对于小型的商业银行，其自身具有较少的高端客户，那么采用事业部制的形式，通过建立更好的服务与品牌吸引客户，似乎是更为可行的方式。

　　但无论怎样，私人银行经营模式之争不是简单的组织架构设置问题，而从本质上来讲更多的是一个发展战略的问题。选择最适合各商业银行自身发展战略的组织架构，并辅以合理、科学的部门绩效考核方式，是解决此问题的关键。

　　问：作为一家常年与国内外知名咨询机构合作的大型央企，总觉得咨询成果最终很难落地于公司的实际管理中，项目成果又往往难以通过量化的方法来评价。一些同事认为，这是由于咨询公司水平有限；另一些同事则觉得，这是由于企业自身体系太过庞大，流程复杂，再好的咨询成果也难以改变现状。因此想请教专家：如何使咨询成果在企业更好地落地？

　　答：如何使得咨询成果在企业落地，帮助其切实解决管理中的问题，已经成为当前企业在开展咨询项目过程中最为看重的一点，也是评价咨询项目成功与否的关键因素。然而，根据泛太平洋管理研中心十年的实际咨询经验，任何一个咨询项目的成果能否真正落地执行，是由诸多因素决定的。当然，我们还要假设这个咨询项目成果的内容本身是适合企业实际需求的。

　　首先，企业与咨询机构须共同明确项目目标，确保切实解决实际问题。一般而言，企业启动任何一个咨询项目，大多是在自身发展和实际管理过程中遇到瓶颈或困难，又无法通过自身的人员来突破的时候，此时他们会想到聘请外部第三方咨询机构，或者由咨询机构根据对该企业运营现状的了解，提出需要改善或修正的、有可能推动的咨询项目。因此，这要求企业相关人员从立项开始就和咨询机构一起明确项目的目标和最终成果，这个目标和对应成果需双方通过多次对实际管理中的问题进行探讨和分析而做出。然而，往往这个目标会与开始假设的目标存在偏差，甚至相悖，此时项目从根本上就出现了偏差，更谈不上落地执行了。例如，泛太平洋管理研究中心在与某电信运营商合作时，就将“组织架构调整”目标修正为“业务流程梳理及组织架构调整”，甚至还将某快销品公司的“营销人员绩效提升”替换为“经营战略制定”。所以，一个负责的咨询机构往往不是以企业提出的需求为项目目标，而是以解决实际问题为目标开展工作。

　　其次，企业须全程参与咨询过程，保证项目结束后自身有能力落地执行。如果项目组在讨论中思考深度达到100%，通过咨询机构书面表达出来的可能只有80%，企业管理者接受的可能是50%，而真正理解的可能只有30%，再传递给下级执行就剩下10%了。在传递的过程中，方案的价值在逐级衰减。因此，让企业全员参与，保证在传递中使方案的价值不衰减，就成了关键所在。同时，一个适合企业实际的咨询项目，其成果往往是经过咨询人员与企业管理人员及一线实际操作人员进行了多次讨论、多次灌输全新概念和理念而产生的。例如，我们在为某企业构建人力资源管理体系过程中，一开始就要求客户方指定一个团队全程参与咨询过程，而且要和企业相关领导及人力资源（HR）管理人员定时探讨其HR体系如何构建，更要通过介绍当前同业竞争对手的HR体系及当前HR体系的前沿领域概念，还要教会相关HR人员学会做岗位价值评估、绩效管理与薪酬测算等实际工作，才能够在项目结束后，确保其相关人员有同样的视野和能力去管理和维护这套HR体系，而且这也确保了该咨询项目成果得以落地执行。然而，根据我们的经验，当前国内仅有不到30%的咨询项目能真正做到双方一起参与。

　　再次，咨询成果能否落地执行，还需要有坚定的变革决心。一些企业，在经过很长时间后，实际工作还未能够按照方案设计的要求进行必要的调整，还没有理顺方案实施过程中的相关问题，这主要原因在于高层领导。任何一个咨询方案，都是在很多假设的前提条件下设计出来的。这些条件当中有一些企业可能已经具备，另一些条件还需要企业做很多努力才能达到。但凡管理变革，均须由企业高层大力推行。高层领导没有给具体执行人员应有的支持，或者企业自身情况比较复杂，管理变革阻力较大，公司高层因为缺乏决心，导致工作效率低下，推进缓慢。有时，一些企业总喜欢咨询机构能够有一套“全新”的东西，对于简单有效的方案往往不屑一顾，管理者觉得缺乏创意，懒得去做。

　　最后，咨询方案过于超前，不够细化或交流宣传贯彻不够，也易导致方案难以落地执行。一般来讲，咨询方案都有一定的前瞻性，对企业会提出更高的要求。但人的意识和企业管理的转变不是老总一句话或用一个好方案就可以在一夜之间解决的，必须有一个过程。方案如果太理想化、太超前，就像给经济刚到温饱水平的人推销汽车。很多时候，顾问提供给企业的咨询方案，并没有可以完全操作的内容，从某种意义上讲只能算是解决思路，还需要企业进一步完善操作细节，企业在实施操作过程中往往会出现问题。即便是符合企业情况、科学合理、具有操作性的方案，很多时候，由于员工思想和认识不到位，也会造成对方案理解的偏差，进而造成执行和执行效果的偏差。