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文/李平
案例提供/奇正管理俱乐部
陈天亮带着梦想回国发展
民营企业马六甲公司成立于1998年，老板陈天亮在九十年代初期获得美国某大学计算机硕士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。工作两年多后，于1995年回国。最初他进入某部委的一家计算机研究所工作，但是因为实在受不了那里的工作氛围，不到半年的时间就辞职，到了一家在业内颇有名气的民营计算机W公司，虽然这家公司不是做电子商务，但还是比较重视研发的，而且老板也很认可陈天亮关于未来电子商务的构想。
由于陈天亮在计算机领域里的研究和在美国国际化公司学到的严谨的工作作风和管理经验，所以在这家民营W企业里受到了高度重视。刚开始他出任总裁助理，半年多后又升任副总裁，主要负责研发和生产业务。1997年底初，陈天亮离开了这家至今还健在的公司。离开的主要原因是老板说话不算数，15%的股权迟迟不兑现，投资电子商务的计划也不落实。
创立马六甲公司，实施全员持股的理念
于是，陈天亮于1998年初自己出来了，开始创业筹备工作，并于1998年5月份注册成立马六甲科技公司，于1999年初融到了第一笔数目不大的风险投资，经过风险注资后陈天亮仍拥有百分之五十一的股份，除几个小股东外，其他管理层和普通员工并不持股。但陈天亮说服其他股东和风险投资商，非持股员工拥有50%的年终的分红权利，目的在于激励员工。
由于国内客户对电子商务的概念还不接受，马六甲公司经营状况不容乐观， 2000年，互联网泡沫的破灭，使公司雪上加霜，好在马六甲公司于2000年初完成了对传统业务的购并，传统业务部分赢利能力还比较强，支撑着公司向前发展。陈天亮凭着自己高超的激励艺术鼓舞士气，并进行期权激励，当时公司的所有员工均有期权。大家在陈天亮的带领下，士气高昂，干劲十足，很快实现了电子商务与传统业务的对接。
2004年，对马六甲公司来说，是令人激动的一年，公司成功在海外上市，股价扶摇直上，一夜间，公司创造了十几名千万富翁和上百名百万富翁。陈天亮本人身价数亿。面对着巨大的财富，公司上下陶醉在成功的喜悦之中。当然，陈天亮也做了不要满足现状，继续拼搏奋斗的警示教育。
面对事业的成功，陈天亮暗叹自己历次重大决策的英明，尤其全员持股的问题被公司员工和业界员工广为传颂，愿意加盟马六甲公司的人越来越多，人才的质量也越来越高。
全员懈怠，矛盾重重
公司发展进入高峰期，陈天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口气，自己当初憋着一股劲，不分白天黑夜经营的公司总算取得了巨大的回报，他觉得是该自己放松放松筋骨的时候了。于是，他携妻儿老小不仅游历祖国的大好河山，而且巴黎的埃菲尔铁塔、日本的富士山、夏威夷的海滩……都留下了他们的足迹。而公司其他的高层也体会到了富翁的感觉，虽然无法像老总一样休个长假，但是高尔夫、滑雪场也时时可见他们的身影。由于公司里的高层经常是神龙见首不见尾，下面的员工时时出现一些小特殊也成了家常便饭，比如上班迟到，下班提前等等。公司里部分勤奋肯干的员工看到自己辛勤的付出得不到老总的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利，心里自然很不平衡，于是也开始效仿，过着做一天和尚撞一天钟的生活。
更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？要不想干就走人，等着进来的人有的是。公司的管理和文化均出现了问题。而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。
业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难
俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。
公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。
“一个好汉，三个帮”
新华信正略钧策管理咨询有限公司顾问刘航平
“员工持股”在500强知名企业基业常青的努力中功不可没，也得到越来越广泛的应用。
究竟是不是把股份分给员工，员工就会像永动机一样保持主人翁的姿态埋头工作呢？
案例道出“全员持股”操作中的种种问题：管理监督缺失——“公司高层经常是神龙见首不见尾”；绩效管理不到位——“勤奋肯干员工的付出得不到老总的肯定，干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利”；内部公平性被破坏——“公司新进员工的质量比较高，然而没有股份”。
这些问题像铁锈腐蚀着“全员持股”的温馨光环，问题的关键就在于“全员持股”不等于“全员大锅饭”，再好的制度也需要配套措施，正所谓“一个好汉，三个帮”，“全员持股”的成功离不开“有效的绩效管理”。
我们可以借鉴思科的全员持股，思科员工所拥有的股权占40%，原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权，每年的分配原则不尽相同。尽管IT界风云变化，但是思科的做法让员工们相信：只要自己努力工作，从而让公司股价保持良好势头，豪宅、汽车对于拥有期权的思科人来说指日可待。思科销售人员的销售奖金发放依据三个因素：达成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。思科的非销售员工也拥有期权，其奖金同样依据三个方面：个人表现、客户满意程度、公司整体财务表现。
国内企业中较早推行员工持股的华为，股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
所以说“全员持股”同样需要重点考虑员工的个人绩效表现！
另外，股票期权的发放周期不同也可以起到有效的激励：股票期权可以是所有正式员工入职后都发放；还可以每年或一定时间发放，作为对优秀员工的奖励，与员工个人的工作业绩挂钩。
企业需要做好绩效管理，激励并约束员工，在保障内部公平性的前提下，让员工成为股东，享受富足，只有这样企业才能够持续健康发展。
