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案例
某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。公司领导班子决心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制度的系统设计。
专家发现,该公司现行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。十几年过去了,岗位与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。经过调研分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。
进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上,所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。
分析
进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。岗位评价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。
首先,分析该公司的岗位情况。该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位分别进行岗位评价。也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
解决方案
在选择了岗位评价方法后,专家首先设计了管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位三个测评标准表,然后确定了岗位测评的三个基本原则:一是要有较高起点的原则。即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。二是要有合理方式的原则。即根据该公司岗位比较多的情况,选择了标杆岗位进行测评,同时选择了人机对话的测评方式。三是员工广泛参与的原则。对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。
一、如何进行岗位测评
岗位测评大致有以下四个基本步骤:
第一步:准备阶段。先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。同时,专家组编制岗位测评指导手册。
第二步:培训阶段。由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。
第三步:测评阶段。先进行试测评。由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。
第四步:统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。
二、岗位测评结果的调整
岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。于是,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏,为最后确定这类岗位的价值排序提供了有说服力的依据。
三、岗位测评结果与薪酬制度的对接
岗位测评结果经过适当调整后,便将测评结果向岗位等级表进行转换。在转换中,特别注意以下三点:一是职位体系的建立。根据该公司的特点,建立了统一的职位体系框架。在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类:决策层、管理层、执行层、事务层。在这四大类岗位层级下,又分别建立了管理人员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。二是各个职位体系与岗位测评结果的整合。按照测评结果的分值,将各个岗位分别纳入相应职位等级内。三是各个职位体系的相互对接。为了充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别,经过多次测算,找出管理人员、专业技术人员和生产操作人员三大职位体系的对接点,根据对接点,确定各自的岗位等级表,从而完成薪酬制度设计的前期准备工作。
岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,薪酬制度不仅要体现出内部公平性,还要体现出外部竞争性,这就必须进行市场薪酬调查。要对同行业其他企业的薪酬状况进行了解,包括薪酬标准、人工成本的相关效率指标、效益水平以及国际标准等。
点评
企业进行薪酬制度改革往往“就事论事”,头痛医头,脚痛医脚,这是特别需要改进的地方。在进行岗位评价和设计薪酬制度时,应当注意以下几点:
第一,薪酬制度设计之前一定要进行岗位测评。如前所说,岗位评价是实现内部公平的重要环节。
第二,选择适合本企业特点的岗位评价标准体系与方法。一般而言,对管理岗位进行评价可参考“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行评价可参考“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行评价可参考国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。但企业岗位数量比较少时,也可采用其中某一标准体系统一进行岗位测评。岗位评价的方法有排序法、分类法、比较法、测分法。比较法和测分法一般应用比较广泛。
第三,对岗位评价的结果一定要进行微调。虽然岗位评价的标准体系和方法是发达国家企业数十年积累经验的成果,具有科学性和公正性,但运用到我国的企业,岗位测评结果就会出现一定的偏差。调整岗位测评结果一般有三种考虑:一是体现公平;二是兼顾现状;三是着眼未来。
