大陆汽车俱乐部，基于胜任力的人才选育与评估

　　大陆汽车俱乐部（简称CAA）成立于1995年，是中国成立最早的汽车救援公司、规模最大的汽车俱乐部。CAA长期坚持以中国道路交通安全为己任，并依托母公司澳大利亚保险集团（IAG）百年先进的国际管理经验，首次在国内搭建起“卡客车道路救援网”，整合了千家以上的卡客车道路救援服务提供商，将救援网络覆盖全国1？5级城市的95%以上，成为中国汽车救援服务行业的领航者。

　　目前，CAA拥有专业技师14000名，正以全国救援为中心，向汽车服务产业链上下游行业纵深发展，努力建设中国最大的汽车服务营销管理平台。其中，如何使销售行为紧密结合优势化的服务理念、产品特征以及客户需求，最终实现客户对理念的认同，是公司培养销售人才的核心目标。

　　为此，CAA有针对性地构建了基于胜任力模式的人才选育与评估体系，以下将以集团业务销售人员一职作深入分析。

　　两种人才选育机制的对比

　　传统的“素质模型”（见图表1）分析，是将销售人员的专业资质、能力、素质等要素列出明细，企业再根据这些“标准”来选拔人才。这种做法易使人才选拔工作流于形式，且无法与后续的系统化培训相关联，出现脱节现象。

　　而基于胜任力的人才选拔与培养机制，注重以任务分析为导向（见图表2），可以突破传统“素质模型”的限制，实现经营理念与人才培育理念在本质上的一致性，使“定制化”思路贯穿于企业管理与运营的各个环节，最大程度地减少大型企业的“格式化管理”误区，使企业随时可根据业务种类、行业动态、客户消费倾向的变动而调整战略（尤其是人才培养战略），从而指导人才的选拔和后续的系统化训练。

“胜任力”模型人才选拔与分析

　　三大构成类别“任务导向”型人才选拔机制的总体思路是，首先将销售流程进行细化，定位每个流程节点中的重点任务，进而通过与公司高层、销售总监、当前在职人员的全面访谈，最终定位集团业务销售人才的“胜任力”模型。该模型主要由三大类别构成：第一类：业务操作。即为完成既定任务所需掌握的相关销售表单、基本的业务操作。

　　第二类：关键技能。即为完成既定任务在职者所应具备的若干关键性能力。

　　第三类：综合素质。即为完成既定任务在职者所应具备的各种个性特质、素质。

　　其中，前两类可以统称为“胜任力考察”，具备该考察项中各种操作技能的任职者，可以被视为具备完成该职位所包含的主要工作的“能力”；第三类也被称为对任职者的“意愿考察”。

　　人才选拔具体思路具体来看，可以分以下两个步骤进行人才选拔工作：首先，规划出集团业务的销售流程管道图（见图表2），对其中的关键流程节点进行界定，并分解每个节点的关键任务。其次，针对所要完成的任务，分别列举在职人员在业务操作、表单填写和使用、内部流程执行、技能水平以及综合素质方面的具体要求或标准；其中，最后一列（图表2中的“候选人应具备的基本要求”）可理解为对“最低胜任标准”的描述，用于指导人才的选拔工作。

　　在面试过程中，这种任务导向、注重胜任力考察的选拔思路，可以与“情境化提问”等面试技巧相呼应，针对性地对应聘者的工作经验、个人特质、专业思路进行深度考察，最大程度避免应聘者在面试时出现假、大、空、套等表面的描述，还能定向化地考察应聘者经验、特质等是否与对应的工作任务要求匹配，或者是否具备定向培养的潜质。

　　胜任力评估与分析对于人才选拔与胜任的情况，可以通过“胜任力评估”柱状图（见图表3）分析来体现，图中显示的是销售人员的若干关键能力。其中，蓝色条表示该职位对每种能力的期望胜任值（可根据不同的测评体系或量表进行具体分值的界定）；蓝色竖线表示“基本达标线”，当应聘者经过多种能力测试后，得分普遍越过达标线，则意味着该候选人具备了被录用的资格；橙色条则表示候选人在这些能力考察上的综合得分状态。

　　通过“蓝—橙”对比分析，可以看出当前候选人各项能力的现实状态与期望状态之间的差距。比如，服务技能、谈判议价等各自的状态差距较大（红色阴影条表示差距），因此，如果该候选人被录用，则后续的重点培训内容就需要围绕此方面展开。而分析决策、展示与沟通（黄色阴影条）也显示存在一定差距，因此，公司在培训前需要先明确这些不足的能力属于哪个或哪些流程节点，再以此对培训周期、培训形式进行细化。

　　人才培育与业务推广相融合

　　对于在职人员，同样可以通过定期的胜任力评估来考察其当前状态与期望状态之间的差距，并据此制定定向的培训或辅导计划。

　　这种基于胜任力的人才培育体系，使CAA的人才培育战略与业务推广战略相互融合和促进，突出表现在：一方面，人才培训工作成果可以有助于对销售流程节点的细化与优化；另一方面，将公司各种资源纳入到相应的流程节点中，通过资源分配实现公司内部各系统、各部门之间的高效协作。

　　流程节点的任务分解以最新销售流程节点的分解（见图表4）为例，基于上一年度人才培训工作成果，进行销售流程优化时，需要对每个节点的关键任务或要素重新归类，并加入对所需资源的描述，使与销售工作相关联的其他部门明确应该在哪些环节给予支持；同时，任务分解也能够帮助销售人员更好地利用公司现有资源开展销售工作，使工作思路更加清晰。

　　五度分析法图表4中的“五度分析法”，是在课程设计时用于课程素材收集的一种评估工具，旨在考察培训课程素材五个方面是否符合培训主题的需求，能否将其作为培训内容进行讲解。其中，素材的五个方面表现在：1.信度。素材信息本身的真实性、客观性，培训内容应该具备的基本要求。

　　2.效度。素材对于培训受众体是否有实际帮助，是否能满足学员的关键学习需求。

　　3.深度。素材的专业程度，是否能符合大多数学员的当前能力水平与接受程度。

　　4.广度。素材所涵盖信息的广泛性，是否有助于学员开拓思路，关联化思考。

　　5.鲜度。素材信息本身的即时性，是否过时或是否符合学员的基本认知水平。

　　根据这五项指标，可以对课程开发时的各种素材进行详细的质量评估。同时，从人才培育的角度看，这种课程研发技巧也适用于客户信息、行业信息的分析（见图表5），成为培育体系中的人才辅助计划，即通过每个维度的评估，帮助销售人员对所掌握的信息进行价值评估和优势提炼，使其能将销售工作做深做透。

　　上述若干个例的共性在于，企业人才培育工作应始终以“胜任力”为导向，应长期关注员工是否能真正胜任某职位。

　　此外，在员工绩效考核方面，CAA还依托健全且不断更新的人才培育体系，提出了“PYS（规划你的成功）”定制化绩效考核制度，不仅考核员工的业绩成果，更是将员工培训成果、自我学习成果、团队协作及参与性作为考察要点，有效地增加了员工的参与度，使员工参与到“总结—展望—学习—共享”系列的组织行为中，与企业共赢。