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目前，汇丰在中国内地有九间分行，分别设于北京、大连、广州、青岛、上海、深圳、天津、武汉及厦门；三间支行设于广州和上海，两间代表处设于成都和重庆；这一不断扩大的网络拥有员工 1,000多人，其中90%以上在当地聘请。
1、汇丰银行连续多年被权威财经杂志《金融亚洲》评选为“中国最佳外资银行”，那么汇丰银行的择人标准是怎样的？
张 玮：目前在中国来讲，汇丰应该可以说是一个品牌经营的很不错的外资银行。在招聘员工的过程中，我们的目标是要选择最适合我们的人才而不是最优秀的人才。而我们在对候选人进行评估的过程中，首先考虑的是他的诚信度。不管我们所招聘的是高级管理者还是一名普通员工，诚信都是被放在最重要的位置。另外， 员工待人处世的能力，对外界环境的感知能力也是我们考虑的主要方面。还有一点很重要的，就是要具备服务意识。银行是一个服务性行业，前线员工需要每天直接面对客户，甚至后台的操作部门，例如supporting department，他们服务的对象也都是全球的客户，所以不管是哪个岗位，都要求本着服务至上、客户至上的态度来完成工作。
2、您能否结合汇丰银行的招聘、培训、业绩考核等方面来谈谈汇丰的人才管理机制？
张 玮：其实，汇丰的人才管理机制包括很多方面。其中有一个非常出名的培训机制，我们可以共同分享一下这方面的经验：
每年我们都会从各地一些非常不错的高校中招聘应届大学生，然后开展我们的一个管理生培训计划。我们希望招到当地的优秀人才，然后通过我们有效的培训体制，让他们逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家。其实，我们的培训计划从91年就已经开始。
对应届大学生而言，这个计划给他们提供了一个很好的机会。他们可以去了解银行每个部门的业务流程，同时也会有很多课堂培训相辅助。同时，汇丰还会给他们提供一个海外培训机会。在香港、在英国总部，他们可以认识来自世界各地的同事，了解汇丰很多在中国还没有开展的业务，对他们自身的提高是很有帮助的；对于企业而言，核心力量是推动发展的主要动力，而我们正是通过这样严格的选拔和标准化的培训来培养银行的核心力量。通过这个培训计划，他们会对银行的运作、价值观、工作流程有非常强的认同感，能够很好的融入汇丰的文化，增强他们的归属感。当他们从培训班毕业以后，将会走上汇丰各个部门的管理岗位，当担经理的职位。那么，他们就能够起到一个桥梁的作用，可以把汇丰的精神很好的传达给当地的员工，在银行与当地员工的沟通中起到一个润滑剂的作用。
3、2006年外资银行享受国民待遇，可以对境内居民提供人民币服务。届时，银行间的竞争会越来越激烈，竞争也很有可能会出现的人才的争夺上，那么，汇丰银行是怎样看待这个问题？
张 玮：其实，从去年年底开始，我们就已经感觉到这个压力了。虽然说是2006年外资银行享受国民待遇，可以对境内居民提供人民币服务。但是很多准备工作现在就必须开始。大家可以看到，以前没有进驻中国的很多外资银行现在也在中国设立了他们的分支结构，有分支机构的银行就开始考虑如何扩展他们的业务，扩充他们的队伍。相对于其他的行业，银行有他的特殊性。例如制造业、快速消费品等行业，他们进入中国的时间比较久，虽然竞争对手之间也存在人才的流动，但是整体来说人才的供给量也比较大的。而对于外资银行而言，人才的供给就比较有限。特别是金融这一块，与西方国家相比，国内的做法比较保守，没有那么发达。那么2006年全面开放以后，将会引进很多金融产品，可能在国内了解这方面产品、有这方面经验的金融人才并不多，那么就势必会出现大家所说的人才争夺战，而且还很有可能我们所争夺的人才事实上并不存在。其实，这对于我们hr而言也是一个挑战：一方面，要留住现有的人才；另一方面，要建立内部的培训体系和人才发展机制，从内部培养适合企业发展的人才。
4、满意度和用户满意度是紧密相关，如果员工对公司不满意，那么他提供的服务也不会让用户满意。汇丰银行主要从哪些方面提高员工满意度？
张 玮：在汇丰，我们常说“员工就是我们最大的资本”。而事实上，我们也是这么做的。我们会努力为员工创造一个好的环境，让他们工作的开心，这样他们才会有一个真诚的笑容去面对每一位客户。
同时，我们会建立一个有效的沟通渠道，来促进员工与高层管理者的交流。我们会把高层的建议和决策及时的传达给员工，让大家一起分享；也会有很好的方式将员工的想法和意见反馈给领导层。例如，我们在内部网站上开辟了一个版块，在那里，任何员工可以匿名提出任何问题，并且，我们要求收到问题的管理人员及时给出反馈。
另外，我们也会定期做员工满意度调查，一般是两年做一次。当然，因为涉及到数据的机密性，最后的采集样本和出报告，我们都会请咨询公司来进行具体操作。拿到报告以后，我们自己还会做很多分析，并且就相关问题不断与员工沟通。我们还会根据在银行工作时间的长短对员工进行分类，看看不同人群出现的问题主要集中在哪些方面，因为我们相信每个人在不同的阶段他的想法会变化，需求也是不同的。例如刚进银行2-3年的年轻人，会比较看重学习的机会；工作了很长一段时间的员工可能就比较在乎工作的稳定性；而处于中间段的员工就会对他的发展空间和工作机会有较多的考虑。在分析问题以后，还要解决问题。我们会成立一个研讨小组，这个研讨小组的人员不仅仅是hr，还包括企业的高层管理者，因为问题的解决还需要他们的支持。但是我们会起到一个主导作用，看看哪些方面我们可以做得更好。
5、银行的经营原则是兼顾安全性、流动性、收益性，相对应银行应该建立怎样一种企业文化才适合银行的发展，您能否结合汇丰的情况来谈谈？
张 玮：谈到企业文化还是要是要先说说集团的价值观，他们是相辅相成、密不可分的。其实，企业都是以盈利为目的的机构，那么，在达到盈利目标的同时，如何保障客户的利益，如何保持自我的职业操守，这是汇丰对员工的一贯要求。另外，我们也一直强调企业要成为一个“社会人”。我们会很积极的参与一些慈善基金活动、环保活动，会组织员工参加志愿者，去养老院，去支持很多社会公益活动，当然这些都是自愿的。我们整个集团还有一个全球的环保计划，而且已经投资了很多人力、物力、财力来保护全球的珍稀动植物。我们也会组织员工到世界各地，跟随当地的科学家深入原始森林开展各种环保活动。我们是很鼓励中国区的员工来参与这样的活动。我们希望通过这些活动，让我们的员工形成一个服务社会的意识。
6、2000年5月，汇丰将其中国业务总部移至上海的浦东，成立“汇丰驻中国总代表处”，统筹业务发展。在这期间，汇丰银行在人才的管理上遇到的最大的难题是什么，又是怎样解决的，能否介绍一下这方面的经验？
张 玮：我们做这样的一个决定，也是基于提高工作效率的一个考虑。以前，中国业务工作是向香港的管理层汇报，由香港方面做出决策。可是香港方面并不能对这里的市场有一个很直观的感受，那么2000年5月，汇丰将其中国业务总部移至上海的浦东，成立“汇丰驻中国总代表处”，统筹业务发展。在这之前，汇丰做了很多的准备，包括人才的储备、培养，我们也派了很多香港同事、外籍同事到上海，在他们在上海工作的1-2年时间内，最大的责任就是要将相关工作开展起来，同时要培养当地的人才，等他们离开的时候，保证相关的工作能够得到继续更好的发展。
张玮小姐背景介绍：
张玮小姐毕业于上海外国语大学，1999年加入汇丰人力资源部。目前担任汇丰中国总部人力资源部经理。
