结合素质模型构建人才发展体系

　　在传统的人力资源的人才发展观念中认为，人才能力提升就是主要是通过课堂教授的形式，人员是否能得到能力的提升，主要取决于课堂的教学效果。人力资源部大量的精力花费在课程的选取上。在实际的工作中却面临一个实际的问题，即使课堂效果很好，也无法将课堂的内容有效的转化的实践操作中，造成了培训资源和金钱的浪费。

　　作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商，北森认为，人才发展主要受人才固有的学习成长方式与组织提供的环境两个因素影响。在人才发展项目实施过程中，要用系统的思维，从人才发展方式和组织环境两方面去规划，确认人才发展的核心，并围绕核心构建体系，通过多种方式提供能力，并将发展方式与组织特色相结合，真正做到人才发展与人力资源管理，业务发展相结合。

　　以下是某知名汽车厂商的结合素质模型构建人才发展体系的案例。

　　A集团是国内知名的商用车生产商，在汽车行业具有很强的影响力。2010年起，公司制定了更为详细的发展计划，目标是能成为世界汽车行业的巨头。在人力资源管理方面，具有一定的基础，希望能在原有的基础上更上一层了，特别是在领导力的提升和发展方面，希望能全面提升管理的能力，不仅要满足现在企业发展的需要，使要管理者具备面向未来的管理能力。

　　根据北森人力管理与发展理论，结合集团公司特点，采用了以下的整体解决方案。

　　通过素质模型确定能力提升方向和标准

　　考虑到集团公司正处于战略转型时期，北森专家团队对其进行了详细的战略文化分析，确认在新的战略规划下所需要管理者具备的素质，并结合高管访谈和绩效人员访谈，进行综合的评判，形成素质模型。并将领导力的各项素质与各个管理职级一一对应，明确每个职级间的领导力的差异和标准。通过素质模型的梳理，为了人才的发展提供了方向和标准。

　　在完成这项工作之后，基本确定人才发展的方向和核心。从组织发展的角度来看，确定了体系围绕的核心，从人才管理的角度看，明确了让人才发展的目标和方式。

　　有了目标和标准，确认了具体要做什么。如果这个目标只是人力资源部的目标，依然不能达成整体的人力管理的效果。下一步需要做的就是要让整个组织认可这个目标，让这个目标成为整个组织的目标。让这个目标成为组织目标的最好的方法就是通过制度，流程，权责，把这个目标变成业务运营中的一个环节，搭建一个人才发展的体系，用体系去赢得资源，去保证目标的实现。

　　围绕素质模型构建人才发展体系

　　通过素质模型明确人才发展方向和标准之后，开始着手制定采用什么样的方式发展人才。在这个阶段最为关注的是如何将人才发展与人力资源相结合，与业务流程相结合，用什么样的模式把人才管理真正放入到企业运营的环境中，并设计好需要的流程，制度，权责。权责的分工设计是最具有挑战性的，也是构建体系的关键因素。只有权责清晰了，制度和流程才能更好的运行，才能使人才管理真正与业务运转相结合。

　　自此完成了人才管理在企业中的定位，并根据定位确定好了相应的流程，制度，权责，使人才管理成为组织系统的一个重要环节，为人才发展提供了良好的基础。

　　体系建好了，能不能有效关键还是看内容？领导力发展有一句话就是“体系为尊，内容为王”，接下来就是制定构建发展的方式和内容。

　　多种发展方式紧密结合

　　人才在过程的过程中，有其固有的成长规律。优秀的人才提升方案要符合这才的成长规律。人才学习成长主要考虑冰山模型，领导力发展模型，学习提升模型，通过对3个模型的理解和运用，使人才发展与组织的环境相对接。在实际的操作中要着重考虑以下2个因素，提升能力目标一定要明确，学习采用的方式一定多样而且有内在的连续性。如果目标不够明确，内容宽泛，所采用的学习方式就不能聚焦到一点，不能形成合力。从内在的角色定位，价值观，到外在的技巧，知识，整体改变人才的认知链，完成培训效果。

 　　内容清晰，目标统一，各种人才成长方式的运用符合人才成长的深度认知规律。一切看上去很美，到此为止也只是看上去很美。实践是检验真理的唯一标准，能不能有效果还是要看不能为企业创造价值，能不能有效的培养人才。接来下要做的就是让这个方法与公司的特点相结合，获得实际受益部门的支持和认可。

　　结合组织环境构建特色人才发展通路

　　任何管理活动都不能脱离所在的环境，人才管理和发展更要与管理环境相结合。通过前期的调研访谈，我们尽力收集到关于公司培训和人才发展信息，并对这些信息进行定性和定量的分析和取舍，最终确认了几种适合集团公司特点的培训方式。对这些方式进行了完善和调整，使培训的方式更加科学和合理，与人才发展的联系更加紧密。

　　符合战略的容易被集团认可，符合业务发展的容易被事业部认可。在此重要的使人才管理与发展与业务部门的发展相结合，为后期的推广创造良好的条件。

　　人才发展与管理是科学也是艺术。科学性体现整个流程体系，紧密相连，环环相扣，需要系统规划，完整实施。艺术性体现在整体体系的构建过程中，特别是考虑与公司特色，人员特点结合的环节，无法完全量化分析，直觉判断在决策中占有很大的比重。这时顾问和人力资源的经验就在此起了非常大的作用。越了解环境，越能判断出合适的尺度，最终达成理想的效果。

　　其实在日常的人力资源管理活动中，可以尝试更多的运用人才管理与发展的视角去考虑日常的工作。更加深刻的理解冰山模型，并对组织中优秀的人才发展模式进行归纳整理，找出可以进行推广的经验，在全公司全集团进行推广。

　　如何在集团公司内部实施人才管理，以下的一些思路可以作为参考。

　　现阶段，人才管理的核心是什么？应该用什么样的标准去衡量人才发展。

　　没有测评就没有管理，同样没有目标和标准就没有人才管理与发展。在企业不同发展阶段，有不同的人才发展与管理的关注点，最主要的是找到适合现阶段企业的人才发展的重点。通用的方式，一般企业会运用胜任力模型和任职资格体系作为人才管理与发展的核心。两者没有明确的优劣之分，视具体的情况而定。一般来说，需要更多创造力的工作，工作内容更加灵活的企业可以选择胜任力模型。内容单一，可复制性强的企业，可以考虑运用任职资格体系。

　　人才管理用什么样的方式与战略相结合？如何与组织相结合？

　　人才管理如果只有人力资源部重视，只有人力资源部在推行，公司的重视只是停留在表面，人才管理与发展推动注定艰难，失败的可能性非常大。可以站在战略的角度去考虑人才管理的定位和意义，只有自己想清楚了人才管理与战略的切实的联系，才能设计出适合战略适合组织的培养体系和方式。在与高层的沟通中，才可能施加更大的影响力，从高层领导争取更多的资源，从而为实施创造更多的条件。

　　通过什么样的方法才能达成培养发展目标？

　　利润是企业的生命线，企业的一切活动都是为了利益最大化。人才管理与发展更要清晰自己的方式和目标。要实现目标，需要哪些方式和方式，这些方式方法相互的关系是怎么样的，需要什么样的资源。

　　也只有提升产生了实际的有效果，业务部门才能支持，后期的工作才能能耗的开展。

　　什么样的方式是最能被业务部门接受的？

　　人才管理是人力资源部与业务部门需要共同合作完成。在进行人才管理与发展规划时，要更多的从业务部门的角度去考虑问题。这样的方式是不是具有可操作性，是否与业务发展链接紧密。这个时候不能只关注实施的科学性，更要关注实用性。用长期实施紧密合作的观点去和业务部门沟通。在人才管理与发展项目实施的初期，在方法上进行一些细节妥协也是必要的。只有人力资源实施的项目获得了业务部门的支持，才能产生效果，产生了效果才能建立人力资源的专业威信，建立了专业威信才能更好的影响业务部门，更好的开展人才管理与发展。

　　以上是在人才管理与发展操作中的一些感悟，欢迎大家就人才管理的问题进行交流，联系方式：yuanchenglei@beisen.com