2011中国区关键人才能力调研

关于2011中国区关键人才能力调研

　　随着跨国企业对中国市场的重视程度日益增加，以及中国企业“走出去”的越来越多，“人才争夺战”在中国不断升级。其中，对于高端管理人才等关键人才的争夺，又显得尤为突出。缺口越来越大，供给却相差甚远，导致很多行业和企业由于关键人才的需求无法满足，业务也出现了短暂的停滞，甚至，成为企业发展的一个瓶颈。

　　基于这种差异，我们进行了中国关键人才及其核心能力的调研。此项调研已经持续了好几年，重点在关注关键人才能力供需状况，为在华外资企业和本土企业提供应对人才短缺和人才争夺的一些措施和建议。

摘要

　　贤才不备，不足以为治。——朱元璋（明）
　　人能尽其才则百事兴。　——孙中山（中）

　　目前，全球的经济复苏乏力，中国的经济也面临着巨大的不确定性。 在这样的一个内外部经济存在众多“未知数”的环境中， 中国区域内人才竞争态势如何？ 众多在华企业又是如何面对这种人才竞争？HR管理部门以及人员又在这种人才竞争战中扮演如何的角色？

面临挑战---愈演愈烈的“人才争夺战”

　　虽然在经济上面临着不断增加的不确定性，在中国，我们看到了人才竞争的加剧。调研数据显示出98.84%的企业认为核心竞争力受到了不同程度的影响，其中认为自身受到较严重的影响的企业高达60.91%，而在2010年度的调研中此数据仅为92%和24%，“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。而在这场人才争夺战中，几点现象引起了我们的关注：

　　◆   中国本土企业由于雇主品牌、自身体制方面的因素人才缺乏的状况相对于外资背景的企业要严重的多；
　　◆   与2010年相比，销售、市场部门依然是人才缺失最为突出的部门，其他的部门则是从传统的生产制造、财务部门，转化为与公司长期发展息息相关的部门，包括研发、运营管理等部门。
　　◆  而不同行业中，教育业、高科技及通讯、餐饮酒店业、零售业、快速消费品业则成为了受人才缺乏影响最大的五个行业；
　　◆  而由于雇主品牌、发展阶段等问题，从大、中型企业到小型、微型企业呈现了人才缺口增大的态势。
 
　　聚焦到关键人才个体，本次调研中，将关键人才细分为中高级管理人才和专业人才两类进行分析，找出目前市场上关键人才身上最缺乏的能力所在。   
 
　　在调研中，我们将能力从重要性和稀缺性两个角度进行结合分析。
 
　　◆  中高级管理人才：企业对于中高级人才的要求着重于团队的管理，而这方面人才的稀缺度也相对较高；

　　▪ 高重要性与高稀缺性能力：“团队激励”
　　▪ 高稀缺性与相对重要能力：“团队合作”、“社交能力”、“客户导向”
　　▪ 高重要性与相对稀缺能力：“项目管理”、“成本管理”、“学习能力”、“执行力”

　　◆  专业人才：与管理人才相比，企业对专业人才的个人成长能力、成本观念以及其客户服务能力更加重视，这类人才的市场稀缺性也较高；
　　▪ 高重要性与高稀缺性能力： “学习能力”“成本管理”
　　▪ 高稀缺性与相对重要能力：“客户导向”
　　▪ 高重要性与相对稀缺能力：“资源整合能力”“项目管理”、“团队合作”、“自我管理”、“危机管理”
 
应对挑战—建立一体化人才管理体系，提升企业认同感

　　 是什么样的原因造成了目前关键人才缺乏的状况？绝大多数的企业已经意识到，人才管理体系不完善成为了制约企业吸引和保留人才的主要问题，单一的薪酬、福利调整或者绩效、能力某一模块的调整已经不能弥补人才管理当中的漏洞，更多的寻求人才管理中“选、用、育、留”的一体化管理体系的建立。
 
　　在2010年的调研中，提供竞争力的薪酬福利、内部晋升、培训是企业选择作为人才吸引和保留的主要方式。在最新的调研数据中，我们看到企业对于关键人才的吸引和保留手段方面略有变化，有竞争力的薪酬依然是企业吸引和保留人才的主要手段，但对于组织的认同与对领导的认同成为了新经济形势下，企业对于人才的吸引和保留的新关注点。
 
　　而在人才引进方面，与2010年相比，企业则显示出一定的保守性，更多的企业选择了“内外部推荐”作为获取人才的首选方式，“猎头”的选择则变成了第二选择。这种变化也显示出，在2011年的经济形势下，企业在经营成本方面更加注重降低各类支出，来度过经济的寒冬期。
 
HR的历练—从“人事部”到“人力资源部”

　　 时代变化了，企业越来庞大、运营环境越来越复杂，面临着越来越多的挑战。而其中对于“人”的挑战也越演愈烈，迫使企业对于人力资源的管理工作重视度增加，也让HR部门面临着前所未有的挑战。
 
　　在当今的企业中，对于人力资源有着怎样的期待？在调研中，我们看到，企业对于HR的关注已经从传统的人事工作，上升为对于“员工职业生涯规划”、“绩效管理”、“薪酬策略制定”等专业领域，要求HR具有更强的专业能力，将人力资源服务角色从传统的事务处理者提升为具有战略高度的业务伙伴。
 
　　在对于如何加强现有人力资源能力的选择中，我们看到内部的培养是企业的首选，但是需要指出的是，基于我们的经验，新兴的信息技术和外包服务的使用必将会成为企业改善目前人力资源管理的必经之路。
 
　　通过信息化以及外包服务的使用，一方面帮助HR摆脱日常的事务性工作，提供更高质量的服务；另外一方面也成为了企业降低长期运营成本的有效手段。
 
　　本调研报告中，将从企业性质、企业规模、行业等多个角度对2011年关键人才竞争状况、企业人才管理方式等进行分析，为不同企业找出自身的对应点以及应对策略。同时，本报告对企业内担负人才管理的HR职能进行了详细分析，并结合实际案例，为增强人力资源管理，提高企业人才管理水平，提出建议。

一、关键人才缺乏已经成为企业共同面临的挑战

　　1、关键人才缺乏已经成为中国企业普遍面临的问题

　　目前，关键人才的缺乏已经成为在华企业所面临的共同问题。调研数据显示，98%的企业认为自身存在不同程度的人才缺乏问题，其中，认为人才缺乏问题较为严重（较大缺乏和极度缺乏）的企业达到了27%。

　　◆  从企业性质来看：

　　 在整体人才缺乏的状况下，中国本土企业的关键人才缺乏状况要重于外资背景的企业，在关键人才争夺的博弈中处于不利的地位。在参与调研的企业中，中国本土企业（本土民营企业和国有企业）的人才缺口要明显大于外资背景的企业。民营企业（33%）和国有企业（27%）表示存在严重人才缺口，而外资背景企业处于严重人才缺乏状态的仅为21%（外商独资企业）和23%（中外合资经营企业）。

　　◆  从企业规模来看：

　　 在不同规模企业的分析中，人才缺乏较为严重情况（此处统计的较大缺乏与极度缺乏）呈现了一个明显的波形状态。非常有意思的现象是在企业人员数量位于501-1000人之间的企业的人才缺口最小（19.5%），而当企业规模增长了10倍达到5001-10000之间的时候，人才缺口反而达到了最大（39.7%）。即使从不同的企业性质、企业所属行业来分析，参与调研的企业没有任何区别的在5001-10000（人）规模时遇到了人才瓶颈。

　　 雇主品牌对人才吸引和保留没有直接影响么？其实不然，在表示人才“极度缺乏”的企业中，从微型企业到大型企业呈现明显的下降趋势，说明雇主品牌对于人才吸引和保留方面存在重要影响。

　　◆  从不同行业角度分析：

　　 在不同的行业中，教育业（40.6%）、高科技及通讯（39.2%）、餐饮酒店业（36.0%）、零售业（35.7%）、快速消费品业（32.4%）五个行业的人才缺乏状况较为严重。与之相对的，对于人才需求度相对较小的行业，如农业（14.3%）、建筑业（16.0%）以及公共事业（17.6%）等行业人才缺口也相对较小。去年人才缺口较大的生命科学/医药业等有所好转，但零售业的人才缺口依然存在。

　　2、关键人才缺失在销售、研发等部门最为突出

　　 关键人才缺失最严重的前5个部门分别是：销售（24.95%）、研发（18.34%）、运营管理（12.23）、市场（7.89%）、项目管理（7.20%）。在2010年的调研中，关键人才缺乏的前五大部门为：销售、生产制造、工程技术、市场、财务。

　　 从对比情况我们发现，一方面，销售、市场依然存在较大的关键人才缺口；另一方面，研发、运营管理等部门取代生产制造、工程技术等部门成为新的关键人才缺口较大的部门。不难看出，市场竞争的情况在加剧，市场与销售人才依然是企业所关注的重点领域，而对于研发、运营、项目管理的关注，呈现出中国企业对于自身核心竞争力培养意识的加强。一方面，通过研发进行创新，另一方面通过运营管理，提高企业运行效率，降低企业成本，提升企业的核心竞争力。
 
　　 从不同角度对各部门人才缺失状况分析来看，呈现出以下几点：
 
　　◆  从不同企业性质分析：数据显示，在外资或者中外合资企业中，对于销售的人才的需求要大于本土企业（民营企业和国有企业）；与之相对的本土企业则在运营管理方面人才需求较大；而对于研发、市场、项目管理各类型企业的人才需求差异度不大；

　　◆  从不同行业分析：服务类、销售类公司由于其企业特性体现出对于销售、市场人才的旺盛需求，认为自身销售、市场部门人才严重匮乏的比例接近50%；而高科技及通讯企业、制造业等行业，则呈现出对研发类人才的渴求，研发部门人才的匮乏程度也接近50%；而运营管理类人才的缺口，在餐饮（34.6%）、物流（26%）行业较缺失，项目管理人才缺失则体现在房地产（35.9%）、建筑类（20.9%）行业。
 
　　◆  不同企业规模分析：处于不同发展阶段的企业对人才的需求也呈现出明显的差异性，1-200人的企业对于销售人才的需求要高于其他规模的公司，达到40%。而当企业规模达到500以上之后，各类企业对于运营管理类人才的需求呈递增趋势。

3、关键人才缺乏已经影响到企业的核心竞争力

　　人才缺乏已经成为了一个普遍的问题。那么，人才缺乏对企业经营以及核心竞争力是否造成了影响？答案显然是肯定的。
 
　　调研数据显示出98.84%的企业认为核心竞争力受到了不同程度的影响，而认为自身受到较严重的影响（包含较大影响和重大影响）的企业高达60.91%，而在2010年度的调研中此数据仅为92%和24%。从对比情况来看，“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。

　　 与企业内人才缺口相对照，27%的企业表示目前存在较大的人才缺口，但当谈到人才缺乏所造成的影响，认为核心竞争力受到严重影响的企业则高达60.91%，人才缺乏对于公司的影响深度可见一斑。

　　◆   从企业性质来看，民营企业的影响程度最大（18.88%），外商独资企业的影响程度最小（13.04%）

　　◆  从人员规模来看，企业核心竞争力所受影响相对较大的为“2001-3500”人员规模的企业，“重大影响”的比例为“22.67%”，影响相对较小的是“3501-5000”人员规模的企业，“重大影响”的比例为“8.33%”。

　　◆  影响较大的两个行业是“餐饮酒店业”和“零售业”，“重大影响”的比例分别为“28%”和“24.14%”。而“制造业”受“重大影响”的比例仅为“13.79%”。目前，中国正在从以出口为主的“制造经济”向“服务经济”的转型中，快速发展的服务类行业，关键人才的供给远远无法满足企业需求，产生了较大的缺口。而“人口红利”的拐点更加剧了这种现象，呈现从关键人才的缺乏向全行业人才的缺乏逐步蔓延的趋势。

二、企业需要积极应对关键人才缺乏

1、企业人才管理体系成为关键人才缺乏的主要因素

　　在公司关键人才缺乏原因的调查中发现，越来越多的企业意识到人才管理体系的问题才是造成关键人才缺乏的主要原因。54%的企业认为“人才选、用、育、留体系不完善”是造成人才缺乏的最大原因。而外部市场的影响因素，“企业的薪酬福利水平低”与“该领域关键人才供给不够”并列第二，为48%。而紧随其后的是，又是企业自身问题的影响，为“企业内缺乏职业发展机会”，以及“企业规模快速拓展”，分别为42%和41%。

　　◆ 从企业性质角度分析：

　　 考虑到前述本土企业与外资背景企业间的差异性，进一步按照企业性质的分析中发现：各类企业的主要人才缺乏原因与总体分析情况基本一致，比较集中的问题体现在人才管理体系不够完善、企业发展速度较快、薪酬的竞争性不足以及市场上专业领域内人才供给不足等几点原因，但除了企业规模快速拓展因素外，其他几方面因素对于国内企业的影响要大于对于外资企业的影响。

　　 在差异度较大的几个因素分析中，可以看到在民营企业在人才争夺战中，雇主品牌以及自身发展规划方面处于明显的劣势，而由于近几年中国本土企业的崛起，外资企业作为先进管理水平的代表，在中国面临着竞争对手频繁挖角，其人才储备受到了一定的影响。

　　◆  从行业角度分析

　　 在人才缺乏的行业分析中看到，人才缺乏较为严重的领域为教育业（40.6%）、高科技及通讯（39.2%）、餐饮酒店业（36.0%）、零售业（35.7%）、快速消费品业（32.4%），在对于这几个行业的分析中发现：

　　 在这五个行业领域中人才匮乏的主要原因依然集中于人才管理体系不健全、薪酬外部竞争力、业务领域内关键人才供给不足以及企业发展速度较快几点。其中人才管理体系问题是造成人才匮乏的共同因素。

　　◆  从企业规模角度分析

　　 在前面关于不同企业规模的人才缺口分析中，我们发现了一个有趣的波浪形人才缺乏程度，在对不同规模企业人才缺乏原因的进一步分析中我们发现：

　　在不同规模企业中，人才缺乏的原因并没有明显的差异，几个主要引起人才缺乏的原因为人才管理体系不健全、薪酬福利水平低、业务领域内人才供给不足以及企业规模快速拓展。

　　而对于整体状况分析中我们可以看到，雇主品牌低、企业发展战略缺乏等问题在小企业中较为严重，而在大中型企业中，则主要面临企业的业务拓展、竞争对手挖角等方面问题。而在5001-10000人规模的企业则呈现出一个人才缺乏问题的爆发点，除了受大型企业规模扩张、人才被挖角等问题的困扰之外，薪资的外部竞争力、招聘能力的问题也体现了出来。

2、思考---如何面对挑战

　　在前面的分析中我们看到目前引起企业人才缺乏的几个重要因素，在于人才管理体系不健全、薪酬福利竞争性欠缺、业务领域内关键人才供给不足、企业内欠缺职业发展机会以及企业规模的迅速发展需求。那在面对这些问题的时候，企业在吸引人才和保留人才方面又各自采用了怎样的方式呢？

　　在2010年的调研中，提供有竞争力的薪酬福利、内部晋升、培训是企业选择作为人才吸引和保留的主要方式。在最新的调研数据中，我们看到企业在关键人才的吸引和保留手段方面略有变化，有竞争力的薪酬依然是企业吸引和保留人才的主要手段，但对于组织的认同与对领导的认同成为了新经济形势下，企业对于人才的吸引和保留的新关注点。

2.1“对文化、使命等认同感”是企业吸引人才的首要方式

　　 调查发现，20.8%的人认为“对文化、价值观、使命等的认同感”是企业吸引人才的首要方式，换言之，提供一份有前景的事业远比提供一份高额的薪水更吸引人才。当然，“提供具有竞争力的薪酬”紧随其后，为16.1%。这一现象让“具备竞争力的薪酬”更像一个保健因素，而非激励因素。而另外一个因素“上级领导的领导水平”则让我们看到了对于关键人才管理与普通员工管理的一个明显的差异点，由于这类人才的特殊性，人员的管理需要领导者具有充分驾驭人才的能力，给予关键人才必要的关心与指导，以及充分的授权，让关键人才能够有足够的空间充分发挥自身才能。这些成为吸引人才的重要因素。

　　◆  对于不同性质企业分类分析中，无论本土企业还是外资背景企业都认同“对文化、价值观、使命等的认同”作为人才吸引的第一要素，但外资背景企业选择“企业认同感”的比例要略高于本土企业，而本土企业中选择“提供具有竞争力的薪酬”方面的比例则会高于外资背景企业。

　　◆  在行业分析中，我们对人才缺乏较为严重的5个行业采用的较为广泛的人才吸引手段进行了对照。不同行业体现出了自身的特色:

　　▪ 教育业：重视企业品牌影响力与员工对于公司的认同感；
　　 ▪ 高科技及通讯：注重员工对于公司的认同感，薪酬的竞争性位于第二要素；
　　 ▪ 餐饮业：公司品牌的影响力被认为是人才吸引的最主要因素；
　　 ▪  零售业与快速消费品行业：薪酬的竞争性成了人才吸引最关键因素，要想在人才竞争中，取得优势，有竞争力的薪酬，必不可少。

　　◆  从不同的企业规模来看，并未存在明显差异性，企业认同度和竞争力薪酬是企业吸引关键人才的主要因素。

2.2“物质留人”与“事业留人”并重，双管齐下保留关键人才
 
　　 而在企业保留人才的方式选择上，作为首选的却是“物质留人”。选择“提供具有竞争力的薪酬”的比例为19.32%，比“对文化、价值观、使命等的认同”略微高出约1%的比例。这也体现出，在关键人才的保留上，企业会“物质留人”与“事业留人”并重，作为最重要的两大因素。有趣的是，如果我们把排在第三位的“上级领导的领导力水平”作为“情感留人”的话，那么，企业在这三种方式选择上的排序将呈现：物质留人—事业留人—情感留人。

　　◆  在对不同性质企业的分析中我们看到，外资背景的企业比本土企业会更加重视领导力水平、企业认同感在人才保留中的影响力。

　　◆  行业比较中，与人才的吸引相类似，在人才保留方面也体现出了较大的差异性：
　　  餐饮业体现出了品牌和领导力水平在员工保留中起到的关键性作用，而快速消费品行业和零售业则会侧重于薪酬方面的激励。

   
　　◆  在不同规模企业的分析中，我们发现目前企业人才保留使用“对文化、价值观、使命等的认同感”来提高员工保留率的比例随着企业规模扩大反而呈现递减的趋势。小型企业由于其所处的时期，需要员工对于组织的认同以及额外的付出要高于大型企业。但从另外一个角度来说，这种现象也说明了目前企业的人才保留方式，尤其是大型企业中存在一定的误区。具有竞争力的薪酬是吸引和保留员工的有效手段，但是如何能够挽留员工，让员工在日常工作中为企业多做贡献，提升企业文化建设、增强员工对组织的认同感则将会是更加有效的手段。

2.3人才获取手段：“内外部推荐”越来越成为企业获取关键人才的首选渠道
 
　　 猎头被认为是中高级管理人员等关键人才获取的重要渠道，其效果之前也得到普遍认同。在2010年的调研中，猎头也是大多数客户选择的首要招聘渠道。但在本次的调查中，我们发现，由于经济环境的影响，企业越来越倾向于通过“内外部推荐”来获取关键人才。与猎头相比，“内外部推荐”的费用相对较低，而且，人才获取范围被锁定在企业与相关联的领域，招聘双方更容易取得信任，也更容易达成一致。

　　◆  从不同的企业性质分析

　　  内外部推荐都成为了企业进行关键人才招聘的主要手段。但除此之外，外商独资企业更倾向于使用猎头方式，民营企业更倾向于使用招聘网站，呈现出明显的差异性。这也折射出外资与民营企业在人才招聘方面的资源投入差异。

　　◆  从不同的行业分析

　　   内外部推荐是大部分行业首选的招聘关键人才的方式，通过此种方式获取关键人才，在成本、效度方面都比其他方式要高。

　　  通过调研数据来看，部分行业也体现出了独特的现象：
 
　　▪ 服务业更倾向于使用短期效果较好，成本相对较高的纸媒；
　　▪ 物流行业使用猎头的倾向性最弱。

　　◆   从不同的企业规模分析
 
　　从不同企业规模对于招聘渠道的选择来看，并未产生明显差异。但在2001-5000规模的企业中，可以清晰的看到，由于企业规模的膨胀，招聘渠道的选择会呈现出多样化，除了内外部推荐外，招聘网站的使用，HR直接联系目标人选，猎头公司的使用等方式比例有所提高。
 
　　   而对于猎头的使用，可以看到随着企业规模的增大，选择此招聘渠道的企业比例有所提高（在3500-5000处例外）。

三、中高级管理人才及专业人才的能力
 
　　由于行业和企业的差异，不同的企业对关键人才的界定是不一样的。但从能力的角度来说，我们相信，大多数的企业对于关键人才能力的要求是大同小异的。我们希望，寻找企业普遍认为高重要高稀缺的能力，为企业人才管理决策提供支持和帮助。
 
　　  我们分别从中高级管理人才和专业人才两个方面来观测企业对关键人才能力的要求。
 
1、中高级管理人员的能力
 
　　调查发现，在对中高级管理人员的能力要求中，重要程度排在前五位的能力是：成本管理、团队激励、项目管理、执行力、处理矛盾能力；稀缺程度排在前五位的能力是：团队合作、社交能力、团队激励、客户导向、项目管理。

　　   本调研报告中，采用的是九宫图分析方法，右上角的绿色区域是我们将会重点关注的区域，在这个区域里面的能力意味着企业对于该能力的重要性和稀缺性的评价都相对较高，需要在日常招聘过程中重点关注：
 
　　◆  高重要性与高稀缺性能力：“团队激励”是最需要重视的人才能力；

　　◆  高稀缺性与相对重要能力：“团队合作”、“社交能力”、“客户导向”是市场上稀缺性较大的能力，其重要性也得到了大部分客户认同；
 
　　◆  高重要性与相对稀缺能力：“项目管理”、“成本管理”、“学习能力”、“执行力”是评价中非常重要的能力，但其稀缺性也相对较高。
 
2、专业人才的能力
 
　　调查发现，专业人才的能力中，重要程度排在前五位的能力是：学习能力、成本管理、资源整合能力、项目管理、团队合作；稀缺程度排在前五位的能力是：成本管理、学习能力、客户导向、项目管理、资源整合能力。

　　   对不同类型人才所需能力的评价中，我们可以明显看出，企业对于专业人才和管理人才关键能力的关注点具有迥然差异，我们依然对绿色区域进行重点关注：

　　◆   高重要性与高稀缺性能力： “学习能力”、“成本管理”
　　与管理人才相比，我们可以看到，对于专业人才，企业更注重其专业性发展，学习能力强的专业人才，易于与公司、行业的发展相匹配，较长时间的为企业服务；而“成本管理”则成为新的经济形势下，企业所关注的另一个重点，在当前的经济形势下，如何帮助企业做好成本管理，渡过经济严冬期，是企业对于专业人才的期盼。

　　◆  高稀缺性与相对重要能力：“客户导向”
　　　专业人才大多是为企业提供服务或者产品研发的人员，因此“客户导向”无论在提供专业服务还是产品研发中，都是企业所重点关注的能力，以客户为出发点的服务和产品是企业赢得市场和客户的必要手段。
 
　　◆  高重要性与相对稀缺能力：“资源整合能力”、“项目管理”、“团队合作”、“自我管理”、“危机管理”

　　专业人才往往是企业中的项目带头人或者是代表公司与客户进行交流的专业性人员，因此企业在选拔专业人才时，对于其带领团队的能力、危机处理、自我管理能力等方面有着较强的要求。

四、HR核心专业人员能力现状

　　   随着这些年中国企业的发展，越来越多的企业开始意识到人力资源管理的重要性。而关键人才的选、用、育、留等工作更是与企业人力资源管理的水平、HR核心专业人员的能力密不可分。在本次调研中，专门对企业的HR能力水平进行了评估，并找出企业HR人员的关键能力。为企业找寻HR专业人才以及HR人员提升自我能力提供我们的建议。

　　   调查发现，HR核心专业人员能力中，普遍认为比较擅长的能力是：语言表达能力、谨言慎行能力、人际交往能力、写作能力、服务意识。

　　   同样我们在分析过程中采用了九宫图对HR人员的能力现状与要求进行了分析，不同区域有着不同的意义，以下两个区域应该作为我们日常人力资源管理工作中的重要参考：

　　◆  高能力水平要求，目前能力较弱区域：“员工职业生涯规划能力”、“绩效管理能力”、“薪酬策略制定能力”

　　此区域内的能力是最值得关注的能力，因为企业对此区域内的能力要求相对较高，但是目前的人力资源管理人员的水平却仍然有较大的差距。我们可以清晰的看到，企业对于目前人力资源管理人员的能力要求已经从传统的人事工作，转向了更高的策略性管理工作，而市场上人力资源人员的能力却依然与企业的需求存在巨大差异。

　　◆  高能力水平要求，目前能力较强区域：“语言表达能力”、“服务意识”

　　此区域内的能力需要企业投入的关注度次之，这部分的能力对于企业HR管理人员的要求较高，而目前HR人员也在这些方面具有较强的能力水平，因此对于此部分能力的重点在于如何保持目前HR管理人员的高水平。

　　   如何来弥补这种能力的差距？更多的公司会选择依靠培养或者提高现有人力资源管理人员素质，来达到提升人力资源管理水平的方式，其中主要采用三种手段：“现有人力资源技能培养”、“授权监督”、“教练辅导”。

五、案例研究---寻求解决之道
 
　　笔者在近期针对几家不同的企业对其目前人力资源工作的有效性进行了调研（使用和致的HR SCANNER工具）。几家公司的企业性质、行业、规模迥然不同，但在人才管理方面都不约而同的展现出运转状况与内部客户要求之间存在一定的差距。同时，调研发现，各公司都在诸如培训、绩效管理、员工发展等方面有较大投入，但是取得的效果并不理想。如何提高公司人才管理的有效性，成为困扰企业的难题。

案例一：

　　   A公司是一家大型的国有能源企业，目前有员工3.7万左右，年产值约两百亿。在近几年的人力资源工作中，虽然在逐步加强对于人才管理的投入，但从高层管理者到基层的业务经营依然不同程度的面临着人才流失与短缺的问题。
 
　　   通过HR SCANNER所获取的数据显示，在人力资源内部服务的客户对于人力资源目前工作的评价中，在培训、人才管理、领导力发展等方面体现出较高的期待，但与之相对应的人力资源工作的有效性却并不尽如人意。

　　   从成本角度分析，在对该A企业的人力资源工作投入的分析中（图中气泡大小代表在该工作投入的多少），可以看出客户其实在培训发展、绩效管理等方面已经投入较多的精力，但实际的效果并不理想。

案例二：
 
　　   B企业是一家传统的生产型企业，目前人员规模3000人左右，年产值20亿。由于地处东部沿海，因此较早的接触了一些先进的管理思想，开展了绩效、人才管理等工作，也通过良好的管理体系刺激了近几年的快速发展。

　　  而在人工成本投入方面，与人才管理相关的人员配备、培训、组织发展等方面的工作也占据了该公司HR人员日常工作很大比例，但我们同样通过HR SCANNER发现，在人才发展、人才管理、领导力发展等方面取得的实际效果并不尽如人意。

　　   而在与之配套的员工敬业度调研数据中，我们发现，对于员工敬业度的影响因素中，尤其是对于高学历人员，薪酬已经不再是最直接的影响因素，取而代之的是员工职位前景、领导力、绩效管理等与员工自身发展密切相关的因素。
 
　　为了更加深入的了解企业所面对的问题，我们又与客户人力资源各级工作者共同组织了若干场讨论会，研讨发现，无论公司规模大小，HR人员不约而同的面临着相类似问题：
 
　　▪ 日常事务性工作占据了大量的时间
 
　　HR人员的大量时间依然集中于事务性工作，虽然两个公司都有HR系统的支持，但是未能充分发挥其作用，很多HR业务的处理与交流依然要通过手工完成。这使得HR管理者缺乏时间去关注员工的发展，提供良好的服务；
 
　　▪ HR人员的专业技能水平面临挑战
 
　　   中国企业对于人才管理方面的工作，如能力管理、职业生涯规划等开始较晚，很多企业内部的人力资源工作者，尤其是基层的人力资源工作者并不具备进行人才管理的专业技能；此现状决定了，人力资源工作者无法为内部客户提供专业的意见，无法给员工适当的引导，也无法给予管理者合适的建议；
 
　　▪ 业务部门的支持问题
 
　　  在《2011年中国区关键人才能力调研》中我们看到，大部分公司都将服务意识作为人力资源的重要技能，但是在我们与客户访谈中发现，日常工作中业务部门更多的将HR管理看作HR管理部门的工作，将自己看作一个参与者。这就会造成业务部门对于人才管理的投入相对有限，同时丧失了其作为人才最直接接触者和使用者所应该负起的责任。
 
　　不难看出，人力资源客户需求与人力资源管理现状的巨大差异，成为了影响人才管理的重大障碍，人力资源工作者做了大量的工作，在人才管理方面也已经投入了大量资源，却依然无法满足业务部门乃至企业的整体需求。

　　    ■ 如何解决这种差异性？如何进行人才管理才能满足企业的需求？
 
　　通过与多家企业人力资源工作者的沟通，我们发现，有效的管理，培养和保留内部人才，获取外部人才，已经不单纯是进行一次能力模型构建、职业生涯设计或者培训体系设计等单方面工作所能解决的（两个企业投入大量资源但是效果并不理想），而更应当侧重的是整个人力资源管理模式的调整，提高人力资源服务能力成为解决问题的关键。

　　   和致基于自身的专业背景与客户研讨并实施了人力资源管理的变革，帮助企业提升人力资源工作，实现对人才的有效管理：
 
　　   ▪ 人力资源服务模式转型
 
　　共享服务模式在欧美的应用已经有若干年的历史，尤其是在一些大型的跨国企业，但是在中国企业当中的使用相对较少。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
 
　　在这种运行模式下，实现人力资源服务专业化管理，专业的专家团队负责体系构建与专业咨询，共享服务团队负责专业的事务性工作处理，HRBP团队则负责给业务部门提供本地化服务，提高人力资源工作效率的同时，也增强了人力资源服务人员的专业性。
 
　　▪ 业务梳理帮助完善企业人力资源管理
 
　　业务的梳理一方面是对企业现行的人力资源管理制度的完善，从选、用、育、留角度规范化管理，提高人才的引进与保留力度；
 
　　另一方面通过业务流程的梳理，可以明确人力资源部门与业务部门所应担负的责任，提高业务部门的参与度。

　　    ▪ 信息系统的应用提高人力资源工作效率
 
　　    人力资源信息系统的选用，一方面可以极大的降低人力资源工作者的事务性工作，从而增加人力资源工作者在人才管理方面的投入；另一方面，信息系统是管理制度、服务模式落地的有效支撑，从方案到落地实施的保证。
 
　　    ▪ 业务流程外包（BPO）模式应用
 
　　业务流程外包指的是使用外部优秀的专业化服务资源，将部分业务工作交予外部机构协助完成，从而达到降低成本，提高效率的目的。
 
　　在与客户研讨中，我们发现其实部分客户的工作可以采用外包的模式，如薪资发放、福利缴纳、员工入离职办理等占有大量时间的工作可以采用外包的方式来进行管理。
 
　　在过去的一段时间内，我们帮助客户建立起了新的人力资源服务模式，并进行了系统实施等方面的工作。在B企业中已经实现了从前端招聘，到人员入离职、员工职业生涯发展、能力管理、绩效管理、继任者计划等方面的一体化管理，基于信息系统为每个员工建立了专业人才档案，保证对员工全生命周期的关注，并能够及时为管理者们输送合适的人员，支持公司业务发展。在近期的调研中，也显示出内部客户对于人力资源服务的评价有大幅上升。

　　    ■ 业务外包模式—增强企业人才管理的新途径

　　    “在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”
                                                                                                              ———美国著名管理学者杜拉克

　　   通过整个调研的数据，我们可以看到，目前大多数企业都在面临着人才缺乏的问题，而企业自身人才管理体制则是造成这种问题的主要因素，因此如何提高企业人力资源的水平，将会是解决企业人才缺乏问题的根本所在。

　　人力资源业务流程外包服务（HR BPO）是将企业内部人力资源工作转交给外部专业的服务机构进行管理的操作方式，涵盖了员工信息管理、薪资计发、员工绩效管理、员工能力管理、培训管理、劳动人事政策咨询等领域。通过将人力资源业务流程外包，企业一方面降低了在人力资源方面的投资，另一方面可以显著提升人力资源部门的运营效率和管理水平，从而可以帮助企业将主要的精力投入到业务发展中，提高投资回报率。
 
　　    而通过此次调研我们发现，使用外包/外部供应商弥补内部能力的方式，相对于国有企业和民营企业，外资企业和中外合资经营企业的接受度明显要高出很多。其实从2000年初开始，中国区域内有大量的外包公司涌现出来，在猎头、薪酬计发、员工信息管理、培训等HR各个模块提供了专业服务，而在近些年的发展中人力资源信息化与业务流程外包服务也已成为业界趋势，并正越来越广泛地应用于各个行业。我们建议，在中国本土的企业中，尤其是发展中的企业，不妨可以多考虑下这种外部力量的引进，将自身的精力更多的投入到业务发展中去，让更专业的人士为企业在人力资源方面提供优质服务，帮助企业腾飞。

研究方法
 
　　本次调查共有1053家公司参加了调研，采用了网络调研的方式。依据参与调研公司的多样性，调查报告从不同的角度（企业的规模、行业、性质等等），让读者可以更加全面的、从各个角度获取自身所需信息。
 
　　    行业：参与调研的企业，涉及制造业、高科技及通讯、专业服务等20多个类型，其中中国的传统强项制造业，和高科技及通讯、专业服务行业、金融服务业相对占比较大。

　　    企业类型：参与调研的企业，涉及国有、民营、外资等多个类型。

　　    企业规模：细分的企业规模从只有少量雇员的小型企业到人员数量过万的大型企业。

调研机构

和致是中国领先的HR信息化与业务流程外包的专家。提供HR管理咨询、HR信息化应用与实施以及HR业务流程外包服务。

Kelly Services是一家美国财富500强企业，2010年营收排名全球HR机构前五强。提供领先的招聘、外包及咨询服务。

威科集团旗下《中国人才》融合HR领域的全球领先理念与本地实践。为在华机构HR负责人决策的必备参考信息来源。

报告撰写机构：和致
 
　　和致是一家提供人力资源业务流程外包(HR-BPO)与人力资源管理信息系统咨询及实施的专业人力资源服务公司，目前在北京、上海、广州、深圳、西安、烟台均设有分支机构。
 
　　通过管理咨询、人力资源信息化应用与实施、人力资源业务流程外包服务以及人才招聘与派遣服务，和致使得整合的人力资源管理解决方案成为可能，带给企业价值最大化的服务，最终帮助企业提高人力资源运营的有效性。

　　和致使用的PeopleSoft HCM平台由甲骨文公司提供，目前中国区域内，甲骨文公司为和致提供人力资源管理信息系统平台的专供服务。我们将人力资源业务与信息化工具完美的结合起来，极大的提高了解决方案在企业落地与推广的效果，能够保证及时、有效、全面地提高客户的管理水平。无论是管理咨询项目、系统实施，还是业务外包与派遣服务，和致都遵循国际化的运营标准。

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