X公司的“按岗位价值付酬”

     【问题类型】薪酬福利
     【行业类型】钢铁企业
    
【案例详情】
       X钢铁集团公司，简称X钢。是一家大型国有钢铁企业，随着企业竞争形势的变化，公司实行了多年的“岗位技能工资制”的分配机制已经不能适应公司未来发展的要求。为了保持企业的核心竞争力，吸引和保留优秀人才，该公司重新对岗位进行分类评价，将岗位价值贡献与收入分配紧密挂钩，建立以岗位价值为特征的薪酬分配体系。

       1、按效益最大化，对经营者实行年薪制。针对经营者岗位具有决策性、风险性等特点，在兼顾职工整体收入水平的同时，建立经营者收入与经营效果、业绩紧密挂钩的分配机制。对经营者实行“基薪+效益年薪”的分配办法，激励经营者在完成生产经营计划的基础上，追求效益最大化的目标。

       2、按照岗位价值差别化，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制。针对管理、技术和生产操作岗位层级多、岗位间差别大，劳动成果以集体形式体现等特点，将收入分配、岗位贡献与企业效益有机结合，实现效率与公平的统一。按照岗位责任、知识技能、创新要求等要素，对所有管理、技术和生产操作岗位进行评价，建立职工收入与岗位、个人贡献及企业效益直接挂钩的分配机制，实行由岗位工资、年功工资和补贴构成的岗薪工资制。

       3、按照技术服务市场化，对科技人员实行科研项目效益工资制。科研岗位技术含量高，具有风险性和不确定性。因此，将科研人员收入与科研项目、成果效益挂钩，实行“基薪+科研项目效益提成”的分配办法。基薪以项目级别、市场价位确定；科研项目效益提成按科研项目所创利润额的一定比例提取。

       4、按照当期激励与长期激励相结合，对关键岗位试行远期奖励。X钢依据股票期权原理对关键岗位人员试行以远期激励为特点的奖励制度。即在现行分配办法的基础上，对关键岗位人员以奖励形式另外增加一部分收入进行期权延期兑现。

       远期奖励额=本人当期收入×提取比例，提取比例参照本人实际贡献及市场价位确定。

       X钢的“按岗位价值付酬”，充分体现了“盈利与亏损不一样、生产水平达到核定能力与没有达到核定能力不一样、在岗与不在岗不一样，责任大与责任小不一样、关键岗位与一般岗位不一样、有突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配理念。

华恒智信点评
       案例中该钢铁集团公司，在建立薪酬分配体系时，引入了“岗位价值”这样一个衡量标准，在内部建立起以价值贡献为导向的薪酬制度，激励了员工更多的为企业做贡献。华恒智信顾问根据案例的启发，作出如下思索：

       首先，一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：第一，外在竞争性；第二，内在公平性；第三，战略文化特性。在这三个原则的排序上应该以符合战略文化特性或者企业现阶段的薪酬政策为首要原则，接下来是内在公平性。本案例在战略文化特性和内在公平性上体现尤为明显，X钢的内在公平是采用“岗位价值贡献”作为标准并且体现了集团现阶段为了适应发展以贡献和产出价值为导向的思路。

       其次，明确薪酬体系所要倡导的导向。X钢的薪酬体系由“岗位技能工资制”转向现在的“按岗位价值付酬”，是由于其竞争的需要，体现了企业需要员工更多的贡献和产出价值的现状，也体现了目前集团薪酬制度的业绩导向和责任导向。

       最后，在设计薪酬制度时，根据不同的岗位特征制定差异化的具体的薪酬规定。案例中对经营者实行年薪制，对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制，对科技人员实行科研项目效益工资制以及对关键岗位试行远期奖励，这也是内在公平性的一个体现。这些不同的制度体现了企业对于不同岗位人员的不同要求，在员工中明确了他们的发展方向，也进一步体现了企业的战略文化。