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当任正非在19年前创办华为公司的时候，他可能没有想到，他正在缔造一个中国企业界的传奇。之所以这么说，不仅是因为华为十几年来一贯的低调、沉默和神秘，更因为蕴藏在它身上的那种似乎无坚不摧、无往不利的强大力量。
【问题类型】员工激励
【企业背景】
今天的华为已是中国最具影响力的通信设备制造商、全球电子行业名列前茅的企业，也是令思科等跨国巨头深感头痛的强大竞争对手。根据今年7月初华为发布的上年度财报：2007年华为共收入125.6亿美元，同比增长48％，获净利6.74亿美元，同比增长32％，位列全球第五大电信设备制造商。毫不夸张地说，华为是中国企业界的一面旗帜。
作为中国制造业最优秀的企业，华为成功的秘诀何在？它占据了价值链中哪个最有价值的有利位置？
【解决思路】
一、激发知识员工潜能
到深圳华为坂田基地时，正是午餐时间。仿佛是刹那间，成百上千身着华为工装，带着胸卡的年轻人从写字楼、从四面八方涌向华为的各个食堂，那场面，完全可以用“壮观”来形容。两年前到远大空调采访时，也曾有过类似的感觉。但不同的是，远大汇集更多的是技术工人，而华为，几乎都是本科以上学历的知识员工。
“班上前5名的学生，华为全要了。”据华为内部人士说，华为到某些知名大学招聘时，对相关专业的学生，曾说出过这样的豪言。事实上，华为的招聘活动一直在进行，每年要引入很多的“新鲜血液”，这些人，几乎全是优秀的知识型员工。
目前，在华为8.1万名员工中，有3.5万名是研发人员，占员工总数的比率为43％。通过有效的管理和激励机制，让这些知识型员工产生最大的价值，是华为成功至关重要的因素。“华为总裁任正非是中国企业界公认的政治家型的企业家，他狂热追求企业目标，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于驾驭企业的内外关系，对人性特别是对知识型员工的需求有着深刻的理解。华为从管理上，既体现对知识型员工的尊重及激励，也能对员工进行有效约束。”顶峰效益管理顾问公司总裁史永翔在接受《经理人》采访时说。
创立不久，华为就开始实行全员持股，是国内员工持股最早的企业。华为也是国内最早将人才视为战略性资源的企业。1998年正式出台的《华为基本法》明确规定：负责管理有效的员工是华为的最大财富；人力资本要优先于财务资本的增长。正是靠着员工持股，以及“绝不能让雷锋吃亏”等行之有效的激励机制，使华为建立了一支固若金汤的凶悍团队，并成功激发了他们的潜能，为其迅速发展壮大奠定了坚实基础。
庞大的、占员工总数85％的知识型员工队伍，使华为与其他典型意义上的中国制造型企业有着明显的区别。较之传统中国制造的“劳动力密集型”特征，有媒体形象地把华为称之为“知识力密集型”企业，可谓一语中的。在中国企业中，华为员工的薪酬算是比较高的，“华为对研发人员是比较够意思的，我试用期5000多元，刚过了几个月就成了8000多，一年多后就上万了。有时候，自己还没弄明白怎么回事，就加薪了。”这是一位从华为离职的员工在论坛里的留言。从他的留言中可以感觉到，他已从华为离职一段时间了，但仍深深感念于华为曾经给他的优厚待遇。
尽管如此，与国际级的竞争对手相比，华为的人工成本优势仍然非常突出。有资料显示：华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2：1.更重要的是，在华为，这种低廉的人工成本，却能带来极高的研发效率，并能产出高附加值的优秀产品，使华为成功地摆脱了价值链的低端，站在了较高的竞争位势，它的竞争优势，由此可见一斑。
二、用知识员工提供优质服务
在2007年的一项大型项目论证会上，任正非坦言：“华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，资金投入都维持在每年70亿、80亿元以上，但至今为止，华为没有一项原创性的产品发明。”他说，华为主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步；对于所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。
这种积极跟随的研发策略，也从另一个角度说明了华为成本优势的来源。但众所周知，仅有成本优势并不够，“中国制造”几乎都拥有成本优势，但能在国际市场上披荆斩棘，令国际竞争对手刮目相看的中国企业却寥寥可数。作为市场上的后来者，用低廉的价格、优质的客户服务和高效研发快速占领市场，是华为的法宝。
任正非一直坚守着商人的传统法则，他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身，就是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务，并获得合理的回报来支撑。”也因此，“客户是我们生存的惟一理由”被列为华为价值观的第一条。华为将客户视为其一切工作的核心，用庞大的知识型员工队伍为客户提供服务。在华为，市场营销和服务人员占员工总数的33％。在为运营商提供优质设备及一套完整的解决方案的基础上，华为还会告诉客户未来会有哪些方面的显性与隐性成本，以及这些成本都有哪些好处。华为的解决方案，无不处心积虑地为客户提供最大化的价值。另外，华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”，以及“把客户震撼，把合同给我”等策略，也把低成本、高素质知识型员工的优势发挥到极致。
华为的战略观，也完全以客户为中心—强调客户需求是华为发展的原动力；强调质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；强调持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，等等。
【华恒智信点评】
综合分析案例，华恒智信从以下几个方面总结华为人才管理的成功经验，也为其他企业提供借鉴。
首先，招聘最优秀的知识型人才
华为招聘的员工大多来自知名院校的优秀毕业生，质量有保证，具有很大的发展潜力。
其次，有效激励发掘员工最大价值
每个人的潜力都是无穷的，更何况华为的员工均为高素质的知识型员工，如果能够最大限度开发他们的潜力，将是不可估量的企业财富。华为采用的激励方式主要有：1.全员持股计划；将员工利益与企业利益关联在一起，使员工以实现企业目标为个人目标。2.将人才视为战略性资源；1998年正式出台的《华为基本法》明确规定：负责管理有效的员工是华为的最大财富；人力资本要优先于财务资本的增长。正是靠着员工持股，以及“绝不能让雷锋吃亏”等行之有效的激励机制，使华为建立了一支固若金汤的凶悍团队，并成功激发了他们的潜能，为其迅速发展壮大奠定了坚实基础。3.薪酬激励。在中国企业中，华为员工的薪酬是比较高的。薪酬激励是最直接的激励。
最后，“学以致用”，凝聚知识力，提供优质服务
“客户是我们生存的惟一理由”被列为华为价值观的第一条。华为将客户视为其一切工作的核心，用庞大的知识型员工队伍为客户提供服务。华为的战略观，也完全以客户为中心—强调客户需求是华为发展的原动力；强调质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；强调持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，等等。
管理大师彼得-德鲁克说：21世纪最重要的管理是对知识员工的管理。华为用自己的实践，对这一理念进行了很好的诠释，并通过凝聚知识力，成功地在市场上占有了自己的位势，成为“中国制造”产生高附加值的一个优秀范本。
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