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无论政府还是企事业单位组织人才测评活动都会动用大量的人力与财力，但很多测评项目的结果却差强人意，导致人才测评的结果不理想的原因众多，但无论什么原因都会给单位造成很大的损失，尤为关键的是测评活动参与者与相关者对测评结果的质疑，会给组织的人事决策造成巨大的负面影响，这往往都会将测评活动的组织者——人力资源部门，至于非常尴尬的境地，甚至会影响到人力资源经理自身的职业发展。
如何有效保证人才测评项目的成功，确保测评报告的质量，降低人力资源部门或主要领导者的决策风险，今天我们就来探讨“影响人才测评项目质量因素”的话题。
1.测评目的
在开展测评项目之前，测评组织者必须要有明确的测评目的，因为不同的测评目的直接决定了测评指标的内容和类型，如选拔测评中需要对被试者的个性类指标进行测查，而基于培训需求诊断的测评则只能对短期内能够改善的素质指标进行测查。测评目的是测评项目成功的关键，它决定了测评指标的类型，而指标又决定测评方法。可另外不同的测评目的对测试方法、测评数据、测评报告、测评结果反馈的要求都不不同的，可谓环环相扣，一步错步步皆错。
2.测评指标及标准
在清晰的测评目的的基础上，测评组织者必须要根据目的要求对测评指标进行定位和定义。测评指标定位就是寻找测评指标的过程，测评指标定义是对测评指标进行操作化的过程。现实工作中，我们发现大量的测评机构和测评组织者对测评指标的定位和定义都缺乏深层次的了解，如果测评组织者确定的测评指标不能有效服务于测评目的，或者是即使测评指标是正确的，但是组织者不能将抽象的素质概念具象为测评过程中考官可观察、可评价的行为，都会导致测评项目的失败。
3.测评方法
不同的测评方法适宜测试不同类型的指标；不同的指标适用于不同的测评方法。如情境模拟中的过程评定类测评方法则主要适用于对被试者的人际关系类能力进行考察，结果评定类测评方法则适用于对被试者的信息加工处理能力进行考察。测评组织者必须了解每种测评方法和每个测评指标的特点，只有对每个测评指标进行严谨的验证性测试之后，才能有效保证测评结果的客观性与科学性。同时，选择测评方法还需考虑被试者群体的特点，所以影响选择测评方法的因素分别是测评指标的特点和被试者群体的适用性。
4.测评流程
测评流程设计与实施过程，是整个测评活动的主体，测评流程设计与实施过程必须按照测评的基本原理逐步展开。根据“刺激反应”理论，测评流程设计应保证每个被试者接受测评项目的顺序一致。根据测评的标准化原则，在实施过程中测评考官必须接受测评指标、观察和评价的标准化培训，尽可能地降低在测评过程中测评考官的主观臆断。
现实工作中很多企业邀请知名测评专家担任企业的测评顾问，企业往往认为知名专家都应该有着丰富的经验，但殊不知专家对自己的研究领域理论和经验都非常丰富，但对企业的测评指标和评价标准并不熟悉，如何企业不对所有参加测评的人员进行统一的标准化训练，在测评过程中无论是知名专家还是普通顾问都会不由自主的按照个人意见进行评价，而不是使用统一的评价标准和评价原则。
5.测评数据整合
现代人才测评技术强调利用多种客观的方法对被试者的素质进行测试和评价。既然是采用多种测评方法，则不同测评方法之间所得出的数据如何进行有效整合就成为一个关键问题。在当今国内的测评机构中，大部分都采用各种心理测验量表、面试或情境模拟的手段进行选择性组合，这种组合形式的最大问题就是各种量表之间和各种方法之间的数据是难以整合的，数据缺乏可比性。笔者在过去的五年中一直在完善“测评数据整合”理论和“测评数据整合模型”的开发。因为笔者认为各个量表和方法之间的数据能否根据测评指标和评价标准的要求实现系统整合直接决定了测评结果的一致性、客观性和科学性，是确保测评项目成功的关键。
6.测评报告
测评报告是测评项目的最终成果，测评报告的质量直接决定了测评项目是否成功。现实工作中很多企业的测评报告因引起被试者或者决策者的质疑而陷入尴尬的境地。当前很多企业的人力资源管理者对测评报告的要求还停留在测评软件输出报告的水平上，因此出现千人一面的情况也就不足为奇了。一份高质量的测评报告应该体现被试者在测评过程中的行为表现和测试者对被试者行为表现的评价意见以及评价的依据。被试者的行为表现是测试者对被试者进行评价的证据，任何缺乏证据和依据的评价都很难有说服力，即使暂时还有市场，也只不过是蒙蔽一些缺乏测评常识的企业或报告阅读者而已。
笔者认为测评业界应该从实用主义的角度考虑测评活动的价值，因此我一直遵循“评价只是手段，发展才是目的”的宗旨，考虑测评在企业人事决策中的应用。从测评报告的角度分析，测评报告应该基于不同的人事决策目的，设置报告的项目和内容，同时有些测评项目（如选拔）侧重个人报告，但有限测评项目（团队诊断）则需要在个人报告的基础上，强化整体报告的内容及价值。
7.测评结果反馈
测评结果反馈就是操作者将测评的最终结果反馈被试者或者委托者。测评目的直接决定了是否需要测评结果反馈，如何进行测评结果反馈，以及谁来负责或参与测评结果反馈。测评结果反馈基于不同的测评目的出现了个体反馈、群体反馈、口头反馈、书面反馈等多种反馈形式。基于测评目的选择合适的反馈内容与反馈形式是确保测评项目成功的关键环节。
8.测评成果应用
企业界和学术界已经越来越清晰地认识到“简单地甄别员工的高、低、好、坏是没有价值的”所以最近两三年引发了企业界对传统绩效考核思想的思考。人才测评是利用客观、科学的方法发现被试者与岗位及企业的匹配程度。虽然测评的目的在于发现被试者的个人特点，但在人事决策中只有对被试者的个人特点加以利用，才能将被试者的潜力激发出来，才能让被试者为企业创造高绩效。很多企业将测评报告束之高阁，除了某些机构提供测评报告缺乏管理参考价值之外，更主要的是企业还没有认识到如何依据测评报告作出正确的人士决策。
9.测评人员水平
人才测评是测试和评价被试者心理特点的过程，因此人才测评属于心理测量的范畴，而心理测量与物理测评最大的区别就是对测评人员的依赖程度较高。测评人员的专业水平和经验，直接决定了测评指标和标准的准确程度、测评题目的信度和效度、测评过程的标准化程度、测评数据的客观性、测评报告的真实性。即使使用哪些标准化的心理测验量表，但如果测评人员缺乏必要的经验，在测评过程中和测评报告的解释上都会存在很大问题。情景模拟测评和面试对测评人员的依赖性要远高于心理测验。，
10.领导者支持
在企业开展测评活动的过程中，获得企业领导者的支持是至关重要的。领导者的支持既可以帮助人力资源部门获得合理的预算，也能够让被试者对测评活动给予高度的重视与配合。但现实是绝大部分企业领导者对测评的价值、流程等知之甚少，所以人力资源部门负责人必须从四个角度说服企业领导者，以获得领导者的支持。
测评目的：站在管理决策的角度说明测评目的，如选拔后备干部、管理者能力诊断。
传统方式存在的问题：企业此前的做法存在的问题，以及可能导致的不利后果。
测评的价值：针对传统方式存在的问题及不利后果，测评有哪些具体的价值。
测评预算：测评活动需要产生的费用，需要内部的配合。
