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案例回放
产品经理的“出尔反尔”
招聘专员琳达和产品部经理的分歧由来已久。造成这种分歧的原因在于，产品部经理最初只愿意招聘来自A企业的人。但在一段时间以后，在没有给出明确理由的情况下，明确要求不许再招聘来自A企业的人员。要知道产品部经理本人就是来自A企业的人。
产品经理有焦虑无对策
企业要想招到上岗就能操作的人，其实并不是容易的事情。如果不招收来自A企业的人，很可能需要企业付出更多的培训成本，而且还会耽误交货期。为什么产品部经理产生了如此大的变化呢？直接的原因是来自A企业的人员流失率过大。从只招聘来自A企业的人员到不许招聘来自A企业的人员：相信其内心是比较矛盾的……
因为明确要求不许再招聘来自A企业的人，所以在一段时间里，招聘工作受到严重阻碍。当然，产品经理本人的情绪，甚至是威信也在受到不同程度的影响。在那段时间里，产品部经理的情绪多次失控，多次来人力资源部讨要说法，要求给予更大力度的支持和配合。然而，不招聘来自A企业的人员的结果，不仅仅是招聘上来的新员工少，而且是很难快速进入角色。
不仅仅是等待还要创造机会
在上述过程中，琳达通过汇总离职人员的情况做了多份不同视角，不同层面的报告给到产品部经理。同时通过班车上，午饭时的简短沟通，不断地引导产品部经理看到他自身的优势：来自A企业，对A企业的管理是有着比较深的了解。结合来自A企业的人员流失原因的分析，其实是可以找到某种规律：为什么A 企业人员来得快，走得也快？是什么一种不适感，是什么一种压力造成的结果？是否要加以调整便可以部分地解决问题。
采用新方法后A企业人员流失率明显下降
通过上述的沟通，琳达和产品经理达成了越来越多的共识：比如，使用更多A企业员工所熟悉的语言，比如在操作的流程和标准要求上做一些调整，为这些来自A企业的人员提供一个适应的过程。让有成为管理者意愿的来自A企业的人，持续参与这样的讨论：两个企业之间管理上有哪些不一样？文化上有哪些不一样？如何才能形成更多的交集……在使用这些新方法之后，来自A企业的人员流失率明显下降。
看清背景，找准问题
因为经验的不同，因为曾经工作领域和关注度的差异，在认识问题上有分歧是非常正常的。在某种特殊的情况下，因为这种认识上的分歧，而造成双方在工作中都感觉到不太舒服甚至有一些难受的感觉，也在情理之中。在这个时候，琳达因为某种经验比对方更早更清楚地看到问题，其实意味着需要承担更多的责任，要先于对方调整沟通的思路。
如果琳达将自己的某种判断强加给部门经理，结果会是琳达所期望的吗？特别是在对方的年龄比琳达大和在企业的服役时间比琳达长的情况下是不是就更难以奏效？所以琳达需要想清楚，自己到底想要什么？是一时的在语言上的优势，还是真正的解决问题从而和对方建立越来越富有建设性的工作关系？琳达从以下三个方面完成了评价，让自己更真心地尊重产品经理的“出尔反尔”，“自己无对策给压力到他人”……
1) 评价对方可能的问题和动机：招来的新人快速流失一定造成对方工作中的很多麻烦，对方一定想解决这个问题。是通过自身的努力解决，还是通过让别人改变去解决？往往多数人会选择后者。其实曾经的自己不也是这种情况吗？
2) 评价自己为什么能看出问题所在：自己之所以能够早一点把问题看清楚一点，并不是因为自己聪明，而是因为自己有过类似的经历并且接受过专项的训练。而对方恰恰没有这些背景，所以应该帮助对方完成相关的实践或至少相对全面地看到问题。
3) 评价如何让对方得出自己想给的答案：既然自己的答案是从实践中来，也就需要让对方在实践中完成相关的思考。
愿不愿、能不能再多看几步
对方没有能够把人员流失和招聘工作放在一起思考，既可能是他的工作经验的问题，也有可能是他的立场问题。也就是如果他更多强调招聘工作需要改善的话，其实是通过要求别人的工作改进带来对其自身工作有帮助至少是缓解部分工作压力；而如果他更多谈及人员流失的问题，别人可能看到的就是他工作上需要改进的地方。
能不能体谅对方或因为经验，或因为立场而造成的矛盾或因为各种原因造成的不易，而不是指责他该提升什么样的经验或调整什么样的立场。其实不仅仅是一个“包容”可以概括的，也有更多自身的利益在其中。
请注意，指出对方的不足很容易，必要时戳穿对方的小心思也不难，但这样做了之后琳达自己能得到什么，彼此的关系能不能改善，就需要重新审视了。更重要的是对方如果不在招聘环节上配合、支撑，琳达的工作成果真的可以拿得出来吗？
看到彼此的差距不去炫耀，而是做更多默默的工作，让对方慢慢的体会，慢慢的改变。要相信这个世界上没有谁比别人迟钝更长的时间，而当对方感受到自己的努力和付出之后，两个人的工作关系会不会进入新的状态呢？在这个问题上，本书可以负责任的给出这样的结论：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。任何汗水掉在地上，都会有其等值、甚至是超值的回报”。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
部门经理如果招不到人，如果因为人员流失过快、数量过大而影响工作，当然就会给招聘人员以压力，甚至会把问题的责任推给招聘人员，到其他地方散布招聘工作不给力等信息。面对这样的情况相信任何人都会产生焦虑的感觉。
怎么才能摆脱这样的局面呢？是把道理讲给他吗？讲道理，就能被听懂，就能被执行吗？显然不是。所以就一定要去理解对方的状态，当他说琳达工作不给力的时候，其实是反映出他自身的工作承受着更大的压力。如果琳达能够做到的是比对方对其压力的认知还深刻，问题就更有希望得到解决。琳达的思路是：
■ 对方这么着急，甚至给自己压力，一定不是为了给压力，而是为了想把工作做好。因为每次的新员工招聘，自己要花时间和精力，对方也会花时间精力。谁都不想自己的工作白费。
■ 人员流失之后，自己会有压力。但人员流失之前，对方就已经感受到了各种压力。对方每个月的利益都有可能因人员流失而蒙受损失。
■ 自己的进步，不是一两天也不是一两个月努力的结果，而是一两年积累出的进步。所以必须为对方的进步留出充沛的时间，让对方有充分的体验和思考的空间。
琳达能够想到对方的苦，能够想到对方让自己难受之前对方的不易，以及对方给自己造成麻烦的同时，对方的麻烦就更大，当然，就会变消极的抵触为积极的引导，甚至就有了更多暂时面对误解的勇气。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
长时间招不上人，同时又存在着相对严重的人员流失问题，最着急的一定是对方。让对方感觉到和琳达的差距之后有所转变，还是让对方在近乎不知不觉中实现进步？
琳达让对方承认自己是在为他的工作提供帮助，自己的内心会舒服很多，但如果是这样，对方比琳达年龄大很多，经验也丰富，如果让他不得不承认和自己的差距，他内心会愉快吗？造成这种阴影之后，可能引发的不自信或者其他情绪最终会导致什么样的问题呢……
换而言之，如果大家都有能力看到问题，都有能力解决问题，琳达还被需要吗？如果不再被需要，那么琳达的收入和发展是否也面临挑战呢？所以琳达必须让包括对方在内的更多的人需要自己：
■ 谋求多次的沟通，做到少食多餐：每一次时间短一点，态度真诚一点，内容更有针对性一些……
■ 找准冲突，提供帮助：特别要看清楚对方和新来的下属之间那些最初感受到的不愉快、不舒服的事情是什么？由什么引起的？可能通过哪些方法加以改善?
■ 制定沟通的原则：自己少讲解，让对方多讲，可能的话则自己给出更多的提问
■ 创造一切“自己说服自己”的可能性：通过多次的上述沟通，让对方在提问的引导下进入“自己说服自己”的状态，并取得期待中的结果。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“部门经理可能反对啥的评价”发挥更大的作用？说他应该看清楚流失的原因，还是说自己在配合他的工作所以他应该心存感激，或者说他在面对问题时应该有更认真、更系统的思考？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让部门经理的转变过程更顺利？是让对方因为看到与自己的距离而羞愧？
是否有能力分清楚“可能出现的问题与对方情绪之间是个啥关系”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“有目的的等待，很多时候不失为一种有效的方法”，意味着自己是不是有能力提供帮助；是否有能力看清“总想证明自己比对方强，其实会造成很多人际关系上的危机”，意味着自己是不是在持续提高对方接受自身影响的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：给部门经理一段时间，让其体会到人员流失与招聘工作之间的关系，将增加接下来解决问题的机会。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：知道自己进步源自实践，所以对方的转变同样需要实践，就更容易包容，就更容易因为包容而取得一致。
