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组织发展(OD)工作者究竟应该做好哪些事?

   日期:2018-05-18     浏览:358    评论:0    
核心提示:狭义OD一般指业务OD,借助系统思考,团体动力,人力资源,心理学等理论及工具,帮助团体理性业务方向和目标,改善团队关系,激发个体活力,以及提升组织效率,达成业务目标。更多的是围绕着业务发展所做的工作。 广义OD伴随组织发展的生命周期,通过一系列的措施,改善业务、优化结构,提高能力,推动组织的业务(事)、系
      狭义OD

一般指业务OD,借助系统思考,团体动力,人力资源,心理学等理论及工具,帮助团体理性业务方向和目标,改善团队关系,激发个体活力,以及提升组织效率,达成业务目标。更多的是围绕着业务发展所做的工作。

广义OD

伴随组织发展的生命周期,通过一系列的措施,改善业务、优化结构,提高能力,推动组织的业务(事)、系统(关系)、人才(人)的健康发展,达成组织使命。

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作为一个OD,需要从不同层面支持公司业务的发展。从高的层面,涉及到公司愿景的梳理与澄清。

1、愿景梳理与澄清

1)愿景生成:核心管理者的个人愿景到共同愿景。

公司开始创业的时候,创始人一般会有一个个人梦想,这是背后的精神力量;但是需要将个人愿景转化为团队的共同愿景,才能够驱动大家,这是需要做的第一个动作。一般是通过愿景共创的方式来操作。

2)愿景检验:中层管理者的对话。

当高层管理者在谈论某些愿景的时候,我们来看中层管理的态度是怎样的——也是同样充满了兴奋感,还是没感觉。如果中层管理者没感觉,觉得离自己很远,那么一线员工更会觉得离自己很远。这个时候可能需要对这个愿景做调教,再做一次梳理,直到中层管理者也对这个愿景充满了兴奋,这个时候可以开启第三步。

3)愿景感召:用愿景吸引和点燃员工。

一个企业的CEO,要反复的给员工讲,未来这个企业要去哪里,要为社会创造一个什么样的价值,让大家对这个充满向往,呈现出一种被点燃的状态。

 

       当愿景能够梳理清楚之后,接下来需要做的就是战略的制定与落地。因为愿景相对来讲还是比较感性,或者说它是一个偏向于内驱力的,非量化的;而战略相对具体,它要考虑市场环境,考虑整个社会的发展趋势,社会的现状是怎么样的等等。这里面包含两个重要的动作,一个是战略的生成,一个是战略的分解。

2、战略制定与落地

1)战略生成:战略工作坊。

可以通过战略工作坊的方式,帮助一个企业去梳理它的战略;业内也会有一些比较成熟的工具可以借鉴,比如波特五力模型,SWOT分析,PEST模型等。

2)战略分解:分解到各个模块和团队。

战略生成之后,需要对战略进行分解,可以通过战略分解工作坊的模式去做,以便于业务团队能够执行并达成相关战略。

比如阿里巴巴内部经常用“晒目标”方式,战略分解之后,大家相互把目标晒出来,晒完目标之后,彼此对焦,看看是否能够支撑整个战略的发展。

3、目标设定与推动

这是更加细的层面的推动,分解到某个人,某个小的团队,已经变成一个任务,当然也会有一些量化的指标。有的公司用KPI进行管理,这也是绩效管理的有力的动作;有的公司用OKR的方式等等,这些都是为了目标的达成。就像德鲁克在《管理的实践》中提到“管理者最重要的工作就是管理目标的实现”

以上是在业务层面,组织发展的一个很重要的模块。也是很多组织发展的工作者,包括一些HRD承担的职责,因为很多小的公司并没有细化出OD的岗位,大的公司一般会有专门的人来做。

但是如果OD的工作只是围绕着人才发展,以团队为主导,可能容易遇到一些挑战;因为很多时候对一个企业来讲,业务的发展,会起到一个关键的作用。

OD第二个模块是人才发展,也是很多LD、TD着力比较多的地方。

人才发展相对来讲是一个成熟的领域,这里主要谈三点。

1、人才盘点与管理

人才盘点到底盘什么,以发展的视角来看,过去,当下,未来。

整个组织,从过去走到现在,公司的人才经历了什么样的过程;当下的人才又是一个什么样的状态,手里有什么牌,我们还缺什么牌;朝向未来,基于业务的发展方向,基于愿景,还需要补充什么样的人才,需要具备什么样的胜任力,都是需要去盘点的内容。

从层次的视角来盘点。分别从公司、团队、个体的层面,我们的人才是怎么样的。

还有一个是从实践的角度去看。比如阿里内部经常提到的是以战养兵,实战过程中来看我们的人才到底能否支撑业务的发展。

      2、领导力培养

当我们通过人才盘点,发现组织在人才结构,人才的胜任水平是如何之后,就可以采取不同的培养手段。

很多公司会梳理胜任力模型,这也是OD的常见工作。

很多公司在做领导力培训,会谈现象,高层会觉得管理干部这个不行、那个不行,但是我们需要更多的看本质;高速发展的公司,一般都是业务水平领先于管理水平,不过很多公司的管理问题表现的形式并不一样,因为管理场景的不同。所以需要去梳理基于不同的管理场景,我们需要什么样的管理动作,基于不同的管理动作,去设计不同的培养体系和项目。

3、业务骨干

业务骨干同样需要发展,也包括一些高潜的人员;从个体层面,可以通过招募,培养,激励,保留的方式进行;另外有些公司也会采用IDP(个人发展计划)的方式。

1、业务文化

主要包含组织文化的梳理与落地,很多公司觉得自己的文化落不了地,因为文化是“长”出来的,不是天上掉下来的。公司的高层需要去培养文化的土壤。

随着公司的发展,在不同的阶段,需要对文化进行升级与变革。

2、组织系统

包括结构的设计与优化,流程的设计与优化,比如大家谈的很多的是以前是金字塔的结构,现在变成矩阵的结构。

流程的设计与优化,跟公司的业务、行业、人员,都会有很大的关系。这个需要根据公司的业务特征来梳理。

3、组织机制

组织的机制,包括决策机制,沟通机制,奖惩机制等。

不同的公司,会有不同的决策与沟通机制,这是不同的企业呈现出来的不同特征。

      文化、机制和系统,三个方面相辅相成,目的是匹配业务和人的发展。

在一个组织中OD工作者是否有话语权,很大程度上取决于是否能够帮助业务成功,能够真正有效的推动业务,话语权是在这个基础上不断沉淀下来的。当然在这个过程中,同时也能够帮助业务把握方向,提供更好的人才,提供更高效的组织形式,以推动整个组织,朝着使命驱动的方向努力。

 

备注:根据茅庐学堂张山领观点整理

 
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