手机版|
二维码|
案例回放
突然的要求
在公司决定开展提升领导力的中长期项目之后，王先生成为了第一个与咨询顾问对话的人。现在想想其实是王先生特意要求的。当时的情况是自己突然接到王先生打来的电话，要求成为和咨询顾问沟通的第一人。当时自己并没有同意，因为几十名的经理和骨干都要进行这种特别谈话。如果不能够努力地按照预先的安排进行，很可能会发生某些混乱的情况或有些谈话就无法进行。
当被拒绝后，王先生在电话中表现出了明显的不愉快，甚至是给自己某种压力：你原来给我安排的时间我肯定无法参与，如果你现在不帮我调时间，那就意味着以后你还要再约时间。而你给我安排的其他时间，我不能够保证一定就能赴约。这样的语言显然使得自己不得不妥协，因为很可能现在的不妥协就意味着王先生不再会和咨询顾问互动。
尴尬
谈话如约开始，然而开场白就让自己感到莫名其妙。王先生的态度极不礼貌，而且上来的第一句话就是：“我其实不想参加这个项目，因为过去这样的项目都没有什么效果。所以今天我来跟你谈，如果能够有一些彼此的启发还好，如果没有，那我也正好给大家说一下我就退出这个项目了……”
随后的三十分钟的谈话空气很凝重。王先生基本上总是在打断咨询顾问的陈述和提问。而王先生给出的问题是和项目关系不大的：你觉得总部重视中国公司吗？你认为中国公司的领导班子有能力领导吗……当然咨询顾问也没有更多地针对王先生的提问给予回答。
惊人的转变
自己还处在很紧张的状态，自己的记录还不完整……但慢慢地感觉到谈话的气氛似乎在变。咨询顾问开始能够相对完整地表达一些观点，同时咨询顾问的提问开始让王先生安静下来，甚至给出了一些答案。
在不到90分钟的沟通中，最终双方的谈话至少让外人听上去像是老朋友在聊天。开始谈论彼此的很多的经历，开始在谈一些管理中的典型问题。因为这样的变化，在王先生离开之后，自己总算松了一口气。不经意间问了咨询顾问一个问题：“您认为在接下来的项目运行中，王先生会不会一直保持这样一种积极参与的态度？”
咨询顾问给出的答案让自己惊讶：“一定会，他现在一定在看我们给的培训教材中的案例部分，而且很可能是企业中高层管理者互动方面的案例和对策。”
请教
当时自己并不相信咨询顾问的判断，但好奇心使自己特别想确认一下。所以用一个借口自己离开会议室后便去了王先生的办公室，以询问他对第一次谈话的感受为名，跟他有了一个简短的沟通。王先生的培训教材是打开着的，自己特意留意了一眼，正是咨询顾问所猜测的部分。
因为感觉太神奇了，所以就请教了咨询顾问一些问题，特别是面对和化解不合作的态度。
咨询顾问给出的答案是：首先，要感谢这样的人，因为他们会提供更多的信息；要感谢这样的态度，因为这样态度下的信息，可信度会相对高一些；更应感谢这样的性格，因为他一定需要一些思考做支撑，而结果是其在沟通中能够提供一系列有价值的视角。其次，要非常清晰地看到这样的态度和攻击性语言其实并不是对自己来的，毕竟自己和王先生是首次相见。所以，要看清其态度和语言背后的诉求。
咨询顾问的上述答案让自己觉得，自己是这个项目至少是这次沟通的最大的受益人。下一次对于接到类似王先生这样的沟通前的电话，会让自己有更准确的提前判断，而且让自己联想到在日常工作中应该对类似王先生这样的愿意独立思考的人采用特殊的方式获取信息，甚至是确认一些调整方案的可行性。
看清背景，找准问题
管理者在日常工作的沟通中表现出礼貌是最起码的要求。如果企业管理者在与咨询顾问的第一次沟通中就表现出极不礼貌的态度，然而结果却是完成了一个颇富建设性的沟通。那么在如此强烈对照下，作为人力资源管理者的自己该意识到点什么？该让自己反思或学习点什么？该是一个不错的命题。
在意外遭遇各式各样不礼貌的时候思考些什么？怎样完成对对方的引导？怎样猜测出不礼貌背后可能的动机并加以解决……提高自己在这个领域中的意识和能力，显然将全面提升自己作为人力资源管理者的能力和价值。
1) 评价当事人可能的问题和动机：当事人仅仅是为了破坏自己乃至公司形象？应该排除这种动机，而应该看到当事人可能对这一次的培训项目有些意见，或对公司整体工作有一些建议想发表……看到并肯定当事人的此类动机将有助于完成建设性的沟通。
2) 评价自己需要学习的内容：遭遇极不礼貌的情况之后不被对方的态度带跑，相反能够实施有效的引导，进而能够获取对方某些颇具价值的思考，这些内容应该成为自己关注和学习的对象。
3) 评价下一次类似工作中需要完成什么样的调整：企业中一部分资格老、地位高、有想法的管理者，或多或少都会有一种高姿态的情况出现。这就要求自己在与这类人沟通或需要配合的时候，提前做某些功课，提前给予某种关照，显然可以起到很好的润滑作用。
愿不愿、能不能再多看几步
在沟通中因为遭遇不礼貌的态度而产生某种情绪，并不罕见。当然可以用这样的理由为自己开脱：“是因为对方的态度从一开始就不好，所以自己才改变了态度……”。可是自己如果因此没有获得预期的结果，那么，是由对方承担责任，还是自己承担责任，即便自己努力把责任推给对方，能够被自己的领导所认可吗？
因为对方态度不好而受影响，其实几岁的孩子就有这样的能力。然而作为管理者，是不是应该要求自己有意识和能力去看态度不好的背后到底有哪些原因？如果单凭态度和直觉，那么至少在这一点上和几岁孩子又有多少区别呢？
请注意：让自己的情绪受自己智力的控制，而不是让自己的智力受情绪的摆布，这是判断一个人心智是否成熟的重要指标。当然，作为管理者应该对自己提出更高的要求。
不是说在遭遇不礼貌的态度时无动于衷，而是说怎么样让自己的心态调试到这样一种结果：自己和对方到底谁应该主导本次的沟通？到底谁的经验、智力、态度该去影响另一个人的感受、观点、态度？本书在这里给出的建议是：谁更愿意率先做出调整，谁将会有能力主导沟通并最终改变另一方的态度。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
对方进入公司也很多年了，而且一直担任着领导工作，工作中的礼貌应该成为他的一种习惯。所以，在表现出不礼貌的现象背后，很可能有一些值得关注和研究的原因。想到这里，当然就会去看对方有悖于自己的习惯，不顾自己乃至公司的颜面，表现出这样不礼貌的背后有没有这样的可能：
■ 针对本次项目，想提点想法甚至是要求？
■ 进而针对一系列的工作是否有陈述自己某些想法的冲动？
■ 退一万步讲，在这样的关键场合，用这样的态度去沟通，是否不能完全排除这样的可能：“至少可以显示出当事人对公司的了解程度，以及在公司中的地位……”
如果上述的可能性不能完全的被否定的话，那就应该去思考和类似这样的，在公司里服务时间比较长，有一定的地位，有一定影响力，有一定想法的人，应该怎样互动，如何进入建设性互动。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
利用好这一次的机会，让自己面对消极态度的心态和能力得到快速的提升。
该用怎样的心态面对自己做不到的或做不好的事情？比如这一次，如果是自己面对如此消极的态度，很可能难以取得这么好的效果。所以在这个时刻，首先要放下的是逃避或是PK的心态，而应该诚实的去承认并认真去学习。
见贤思齐让自己在职场中随时随地能够发现榜样，随时随地能用正确的态度完成现场的学习。当自己的进步的意识和能力超越周围人的时候，当然自己就和优秀管理者的距离越来越近了：
■ 直接询问咨询顾问：为什么没有受到当事人消极态度的影响。
■ 主动找不容易沟通的人沟通：当咨询顾问给了自己一些建议，要求自己做一些与当事人的确认之后，发现和这些有性格、有想法的人沟通，其实是对自己思考的非常好的帮助。
■ 调整对公司诸多管理者的评价：特别是改变自己对那些看上去态度不太好，听上去话说的不太有礼貌……等人的看法，要求自己从消极的态度和不太好听的语言中去寻找积极的内容。
■ 复制咨询顾问的方法：创造不同的机会完成更多的练习，在对方不愿谈及，或态度不好时如何让对方多说一些话，如何在沟通中逐步帮助其转变态度。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“当事人采取不礼貌态度的动机的评价”发挥更大的作用？说他没有教养，还是说他破坏了企业的形象，或者说他不够支持自己的工作？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己可能进入更多的误解和对立以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？提醒自己要在下一次提防类似的当事人？还是认真学习咨询顾问应对类似情况的方法？
是否有意识要求自己“将见贤思齐的愿望结合到日常工作中”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“在不礼貌的态度面前，可以选择完全不同的应对方法”，意味着自己是否可以随时接受帮助；是否有能力看到“在不礼貌的态度背后，有时会有看问题的奇特视角”，意味着自己是不是在努力提高自身影响力，并不断扩大自身影响的范围。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：在遭遇不礼貌的态度时，能否联想起一些“预兆”，进而帮助自己在下一次可以产生某种程度的预见？
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：让自己摆脱面对不礼貌的态度时的某些下意识的应对，比如PK、不屑、逃避……等。当自己有能力用更具建设性的方式应对不礼貌的态度时，就意味着自己开始有能力面对甚至是驾驭复杂局面了。
