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案例回放
没想到的冲突
青年节放假半天，本来是不大的一件事。自己也没有做错什么，只是因为总经理持续出差未批准通知，而使得正式发通知的时间错后了一些。然而没想到的是，车间主任在得到通知后，气冲冲地跑到人力资源办公室，态度极不友好。核心的诉求是：“你这样发通知，下面的干活的人就都走了。那么眼下马上就到交货期的订单，很可能就会受到影响……
因为实在太突然，也因为觉得不应该因为半天的放假而影响到交货，所以自己决定和车间主任一起到一线去说明情况，安抚工人，组织加班。然而没想到的是，自己到了车间表述了自己的愿望之后，不仅没有得到理解和认同，甚至遭受了某种程度的讥讽。
小失误VS大帮助
回到办公室，自己百思不得其解。原本自己没什么责任，在对方提出诉求之后，自己又全力协助，态度好到亲自跑到车间去沟通，去承诺。为什么却遭受讥讽呢？虽然车间主任是有名的刺头，虽然可以用“就算自己倒霉吧”来让自己有一个稍微好一点的心情，但这并不能帮助自己解决问题，而且可能会是下一次自己遭受同样的冲突。
根据这几年自己的实践和成长的体会，越是不可理喻的情况，越是极不正常的情况，越有可能背后隐藏着非常合理的解释。
寻找“不可理喻”背后的原因
有了这样的想法，自己便再次跑到车间，而且换了一种方式。坦诚迄今为止，没有人力资源部的帮助，车间每一次的加班都组织得非常好。这一次也应当不例外。所以自己刚才表现出的帮助车间主任组织加班，似乎是一个多余的好心……因为有了这样的态度，双方的讨论就慢慢进入了越来越深入的状态。于是自己了解到对方很多的不容易。也使得对方慢慢认识到即使自己再不容易，如果不能用建设性的语言去沟通，也很难让其他人理解，也很难让其他人支持到自己的工作。
看懂后的惊愕
当自己看到了更多对方的真实诉求之后，就发现，其实包括自己在内，很多时候都会用自己熟悉的语言去表达诉求。然而语言和诉求之间的距离却往往很大。比如，车间主任说的是不好安排加班，而实际上安排加班不存在任何问题。那么自己呢？自己说是全力协助车间做好加班工作，是真的吗……
被一个公司上下都认为的刺头指责后，自己为什么那么心甘情愿地去提供帮助，而且在遭到讥讽之后还愿意提供帮助。显然自己也需要在更深的层面上去看一看自己的内心所想：其实自己并不能排除“担心冲突升级，或真的车间组织加班有困难之后，当最终造成延误交期的事故之后，自己很可能因为某种原因遭受牵连……的成分”。
当自己看到了表面上是在提供帮助，实际上是在躲避可能的责任诉求时才发现，能否真正面对自己的内心，是否能够看清楚自己真正的诉求，考验着管理者一系列的思路：越是敢于诚实的面对自己，就越有影响力，就越能够使自己的工作变得越来越顺利。
看清背景，找准问题
工作中有委屈的感觉，似乎每个人都经历过。但如果是过于委屈呢，会不会影响到工作呢？特别是在造成问题的责任不在自己，而且是一个很小的失误。在这种情况下，自己主动地承担责任，而且做出郑重的承诺帮助对方解决问题，到对方的部门中去，不解决问题自己可以不离开。做出了如此郑重承诺之后，不但不被对方理解，反而遭遇某种程度的讽刺，这就极不正常。
凡是出现极不正常的情况就意味着不能用惯性思维去审视这个问题，就意味着管理者需要切换自己的思考方式到全新的模式中去，观察其他可能的原因：对方到底想借这件事通过一种情绪化的表达，要达到什么目的？自己为什么这么愿意做出努力？为什么在没有看清楚对方情绪背后的原因的情况下就如此愿意提供更多的帮助？其实这些问题都需要深思。
1) 评价到底发生了什么：是自己遭遇了刺头，本该自认倒霉呢？还是自己获得了一个反思的绝佳机会，借此可以看清楚内心的真动机。
2) 评价对方不怎么正常的情绪表达背后到底是怎样的诉求：大家都说他是刺头，但为什么企业录用了他并长期在使用他？为什么在某些工作上还要倚重他……显然，对方不正常的情绪表达背后一定有某种符合情理的诉求，只是可能对方还没有找到更好的方式去完成沟通以获得更多人的理解和认同。
3) 评价自己内心的“真动机”：自己为什么委屈？为什么不是责任的小错误自己愿意付出更多的努力去纠正……是不是有那么一点点的可能性：是自己担心这个问题没有处理好之后，很可能自己也受到某种程度的牵累呢？
愿不愿、能不能再多看几步
好心向他人提供帮助，却未得到理解和认可。因此感觉到生气和委屈，这样的情况很好理解。任由自己的情绪发展下去，拒绝提供进一步的帮助，做出这样的选择其实也不难。难的是去看为什么别人一方面宣称自己工作受到影响，一方面又拒绝自己提供的帮助。更难的是是否愿意，是否有能力看到背后深层次的东西：“自己担心可能因为对方工作受影响之后，对方把责任，至少是部分的责任推给自己，而通过提供帮助尽可能避免这种情况的发生”。
让自己陷于非建设性的情绪之中或许是因为习惯，或许是某种惯性。但长时间或有意或无意地停留在这种状态中，就会让自己的利益受到危害，甚至很可能让自己习惯这种消极而最终成为一个消极的人。
值得注意的是：在向别人阐述某种观点，在向别人提供某种帮助之前，自己能不能够和自己先说清楚，到底因为啥自己做出了这样的决定。此时此刻，自己敢于更深层次的多问几个为什么，去剖析自己真的动机吗？
能或者不能看清楚自己真正的动机，很大程度上将影响自己对事情的判断，更将直接左右着自己表现出来的态度。当然，也就会很大程度上决定着事情将向哪个方向发展下去。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
敢于面对这样的自己：努力减少可能带给自己的负面影响，用提供帮助的方式换取自己不受牵连或努力换回自己不受牵连……这些深藏于内心的动机竟然长时间未被自己感觉到。
越是敢于诚实地面对自己，越是敢于诚实地面对不那么完美的自己，就越是有这样的感觉，忽然间发现自己内心平和了，而且能够看到更多的可能性：
■ 对方的情绪是不是也有可能有类似自己的情况：“隐藏了一些不好直说的原因”。
■ 对方曾经多次在类似的情况下组织加班，意味着对方不需要自己的帮助也做的不错。
■ 多数人的情绪受什么影响：作为追求卓越的管理者应该首先把这个问题想清楚。
看到这么多的可能性之后，不仅会使自己愿意包容对方的情绪，而且会找到双方更坦诚的分析各自情绪产生原因的环境、气氛。相信这种情绪和气氛下的沟通，会有更多的建设性成果出现。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
诚实地面对自己，让自己因为诚实而平和，因为平和而有更多的思考，因为思路更灵活而能更加大胆地工作和创造……
敢不敢于承认自己的“某种程度的心虚”，看上去特别想为他人提供帮助的背后，其实是有一些担心：担心自己因为这件事受到“某种牵连”。敢于承认这一点，就更有能力把话说到刺头的心里。而且因为自己能够对刺头实施有效的影响，而让自己接下来的工作变得越来越顺。
坦率的承认自己在最初并没有看清自己的内心所想，其实就是一种宝贵的历练，就是一种非常有效的引导：让刺头也能够相对坦诚的和自己沟通。也有机会去看一看他的内心所想，从而使自己从他那里获得的信息真实度更高，关联度更强：
■ 多目的下的使发表意见：让对方在“下一次人力资源部发通知时该注意点啥”上充分的发表意见。
■ 比对方更清楚地表达出对方的诉求：帮助对方说清楚为什么不接受自己在小错误上提供大帮助，背后是不是心中总有一种未得到充分尊重的感觉，是否想借助一些机会发出自己这样的声音。
■ 分享自己的体会：让自己更愿意使对方成为第一个同盟者：怎样在问题面前，冲突面前，首先放下心理包袱，首先充分的释放善意，而不是习惯上的猜忌或指责……
■ 提高彼此的信任程度：在此基础上，让对方愿意尝试着，至少是口头上承诺，成为自己接下来工作的一个同盟者：敢于走进自己的内心，看看真实的想法是什么。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“有些情绪的刺头的评价”发挥更大的作用？说他的指责没有道理，还是说他又在没事找事，或者自己真是太倒霉了？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？快速摆脱这一次的矛盾？还是利用这一次的冲突审视自己，甚至激发对方？
是否有能力分清楚“对方的情绪针对啥”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“拒绝帮助，背后一定有原因”，意味着自己是不是有能力提供更有效的帮助；是否有意愿和勇气承认“自己内心的担心的成分，或许比帮助的成分多一点”，意味着自己是不是在持续提高对方接受自身影响的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：在自己因为小失误而愿意提供大帮助之后，依然没有得到的当事人的谅解之后，就应该从当事人更深层次的诉求出发，寻找能够创造共识的更多的线索。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：更加诚实地面对自己，并承认“自己内心的担心的成分，确实比想提供帮助的成分多一点，甚至来得更快，更隐蔽”，将成为自身更大影响力的重要组成部分，因为这标志着自己的内心越来越强大了。
