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困难与希望，该先看哪一个
坦率地讲，因为被评价一方对评价的理解，以及在评价结果上的分歧，在最初阶段评价的一方很容易遭遇误解，特别是在“被评价一方尚未感受温暖，尚未看到自己进步”的情况下，谁都会感受到不适甚至是压力。因此，导入人事评价工作中必然将遭遇的各种各样的问题。
有没有那么一种状态，工作中不再遇到问题和困难？答案一定是否定的！不论前一个问题是否得到了很好的解决，接下来都会发生新的问题，因为竞争对手在不断变化，外部环境在不断变化。
毫无疑问，越是对问题有比较全面的评价，越是对环境有比较清晰的认识，越是能够用建设性的心态去面对沟通中分歧，梳理出解决问题的可能性越是在增加，敢于面对下一个问题挑战的信心越是在增加，因为对动机的尊重将使工作热情越来越高涨……
比如，可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“导入人事评价工作中可能遭遇的问题”
1. 让人事评价首先寻找和放大当事人的优势
2. 让人事评价带有温度，带去帮助
3. 最初的评价，不要求全（整体上，以及针对个人的报告）
4. 可以选择培训的方式完成部分的评价
5. 调研也是一个不错的选择
6. 决策者对于评价的态度
7. 曾经骨干，往往可能有比较复杂的心态
8. 充分研究“最初的导入方式”
1. 让人事评价首先寻找和放大当事人的优势
购买咨询服务也好，借助第三方完成评价也好，合作的双方都经常会陷入怎样的误区呢？
乙方直接指出问题，或者用婉转的方式说出需要改善的空间。在没有足够的铺垫，在没有找到对策之前，以此为初衷的做法往往会导致双方对立的成分比较多，不认可的成分比较多，PK和相互炫耀，相互指责的成分比较多。更需要警惕的是，当事人往往以为“这是对企业负责，对当事人负责”而持续坚持这样的做法，甚至在遭受挫折之后还认为是企业方面解决问题的决心不够。
甲方希望听到更多的肯定，至少是首先得到认可。在没有看清楚甚至是没有想看清楚老板借助外脑的动机之前，希望得到的是没有冲突的，精神按摩式的帮助，其实是没有意识到自身问题的表现。要知道，双方分歧少就意味着思考少，就意味着企业获得的启发、帮助、改变也少。
现实情况往往是这两种倾向的混合。表现出来的“或冲突或认可”很可能带有这样的特点：因为对冲突没有预见也没有应对冲突的准备，因而在冲突后合作双方的应对就会比较仓促，乙方可能用老好人式的方式暂时回避一下冲突，甲方可能从分歧中选择一些所谓的问题来探讨。
本书所倡导的人事评价就是提供一种可持续的发现问题和解决问题的机制：可以在发现问题和解决问题的过程中感受更多的温暖和进步。因此所强调的“不是帮助当事人改正错误”，至少不是“不是一开始就以帮助当事人改正错误为目标”。
强调的是“首先找到当事人的优势”。强调的是“让当事人的优势在得到启发后变得更具优势”。所要争取的效果是：在放大当事人优势的过程中增加当事人的一些新感受，帮助其取得新的进步，在这个基础上同时又确认当事人有意愿的情况，再把这样的进步和感受移植到其他的领域和问题中。其中的逻辑具体展开的话就是：
1) 努力寻找当事人的优势将为双方的沟通因为建立了良好的氛围，而彼此获得更多的信息
2) 在优势领域中，因为当事人的经验多，思考多，所以更容易碰撞出新的想法
3) 也只有在当事人的优势领域中，企业才更容易获得收获，当事人才更愿意感受到变化
为什么要这么做？为什么不能直接谈问题，直接帮助当事人改正错误？！
作为第三方，第一时间就看清楚问题很不容易，看清楚问题原因就更不容易……当然，看清楚当事人愿意解决啥问题，解决哪些问题的条件比较具备就更是难上加难，甚至可以说，后两个选项的答案往往只能在共同实践的基础上，只能在彼此建立互信的基础上才能获得。
如果上来就提出问题，又很难马上就找到企业解决问题的方法，更难以找到配合自己解决问题的人……毕竟企业的事情最终还是要企业的人去完成。因此可以看出，在各种基础不具备的情况下，贸然提出一些看似问题的问题，就很可能会出现这样的情况：
■ 如果是企业早就意识到的问题，甚至是企业多次努力解决却效果不怎么理想的情况，如果不能帮助企业获得解决的效果，就会变成要么增加企业的压力，要么降低企业对咨询顾问的评价
■ 如果是企业没有意识到的问题，很可能被理解为一种指责，之后的结果只能是拉开双方的距离
■ 如果在上述的情况下，双方的沟通更多地集中在某些看上去效果很好的案例，特别是忽略了一些背景的案例，很可能让双方的合作走弯路，其结果就是结束合作时的不怎么愉快。
老实讲，咨询顾问最初不需要更多的努力就能看到的问题，其实企业老板或者说当事人的领导也一定能看到，甚至是其在日常工作中有过多次的指导、培训、批评的。因为效果不怎么理想，才被咨询师一上来就看到了，而此时咨询顾问给出的建议，至少听上去和管理者曾经做的“没什么太大的不一样”，当然很容易引起双方的不认可。管理者至少会认为“你说的，我都做过了……”，咨询顾问很可能会不满于“你至少应该试一试吧……”
要清晰地认识到，咨询顾问不是当事人的利益决定者，在彼此缺乏基本的信任，且时间很短的背景下，想靠几张纸把一系列问题都分析清楚，甚至期望出一些效果，应该说是很不现实的。
综上所述，导入人事评价工作遭遇的第一个问题就是“找优势还是找劣势？”的选择。陷入焦虑和彼此的不认可，还是短时间内迅速找到彼此的认可点？挑战的不仅是经验，和对彼此利益的认知，更是一种动机和对动机的控制，基于系统性思考和对人性深刻理解后的对自身动机的持续调整。
2. 让人事评价带有温度，带去帮助
影响和帮助当事人是评价的目的。要实现这个目的，需要当事人认可评价，需要使评价具有价值，要同时满足这两点，就需要“在当事人能够认可的范围里找出有价值的评价”，就需要“在有价值的评价中找出当事人愿意接受的”。
因此，人事评价强调首先寻找当事人的优势，甚至是比当事人自己还尊重他所取得的成就！所谓“比当事人自己还尊重他所取得的成就”，就是帮助当事人从所取得的成就中找出规律，找出当事人最希望得到认可的部分。这样做的这本身就能够拉近双方的距离同时启发到他。
人事评价还要求做到“理解当事人不愿意谈及哪些问题”，比如当事人的失误、委屈等等。因为每个人的内心都会或多或少知道哪些事情自己没做好，此时必须看到的是“当事人付出了时间，辛苦等等之后，没有看到的预期的成果，没有得到领导和周围人的认可，此时的内心需要让自己承认仅剩的苦劳和良好的愿望了”。如果此时的评价把苦劳和动机都给否认了，当事人没有别的选择，只能是逃避或不得不做“困兽犹斗”的游戏了……
在当事人的优势上人事评价可以启发他；在当事人的暂时的误区和不足上人事评价如此真诚的体谅他，怎么可能不传递出温度，帮助，信任？在当事人的优点和缺点中把人事评价的引导和启发带着温度传递出去：用具体的语言，用沟通所涉及的具体内容随时随地表现出人事评价的这种诉求、这种特点，从而让双方的关注点能够逐步转移到“接下来该做点啥”：怎样让信心更高一些，让环境中的阻碍少一些，让工作中的支撑和帮助再具体一些……
上述的内容就是“为什么说人事评价一定能创造价值，而且一定能让当事人认可”的理由。
3. 最初的评价，不要“求全”
与其他的测评、考核等体系相比，人事评价在关注结果的同时，更关注背景、过程、动机，人事评价并不仅仅在个人的层面上“求全”，而是在系统的层面上“求全”。因此，在导入人事评价的最初阶段，首先要做的就是，在对个人评价的层面，不要“求全”。
任何事物都有一个发生、发展的过程和规律。本书所主张的评价很可能并不是企业所熟悉的，所以需要一个适应过程。在这个适应过程的最初阶段，要确认的和要适应的是什么？答案不是方法，也不是体系，而是效果。
这个效果到底谁说了算呢？评价者说“好”不算数，被评价者说“好”也不算数，必须是两方面都说“好”才算数。但是反过来，如果评价者或被评价者只要有一方说“不好”就算数！这是因为，新型的评价体系将融合上下级关系作为第一个努力目标。为达到这个目标在最初阶段就需要先做到“不求全”，能从哪儿开始做到上下级关系更融洽就从哪里开始。
人事评价如果要想发展，必须是整体的、系统的提升。对于个人评价的“不求全”，其所追求的恰恰是为整体评价的“求全”提供更大的空间。换一种方式描述就是，在最初的人事评价中既然是要上下级的关系更加融洽，显然是要做出更大调整的一方是管理者，要针对管理者做更多的引导、展示……等工作。
把更多的精力不放在下属个体评价上，以及对每个人细节的评价，而是放在几十个下属甚至上百个下属的整体评价，才能最大限度彰显人事评价的价值。只有在最初阶段牺牲针对个人评价的部分项目，才能帮助管理者对全局、对人员整体情况看的更清楚……也只有在这个领域中多锻炼，管理者对问题的把握能力和对人员的引导能力才能快速提高，评价作为整体的效果和价值也就可以越来越立体地展示出来。
曾给一家企业的高层管理者做评价。这些人员的优缺点，彼此相互之间都很清楚，作为合作的最初阶段，在这个领域去评价的结果，很可能是PK，是误解……所以人事评价的工作首先就回避“怎样针对所有个人的优缺点给出评价”的问题，而是把“谁做了该做的工作”或者说“哪些该做的工作大家都躲了”作为评价的第一项，而且是“只评这一项”！借助这种看上去“以偏概全”的一项去完成人事评价，才形成对这些人整体的一种判断，而且是结合背景的，针对变化的一种判断。因为有了这样的判断，大家都能感觉得到“自己和某人的互动因为人事评价变得不一样了”。人事评价的效果之所以能够在第一阶段快速体现出来，原因就是：
■ 没有了优缺点的评价，参与评价的所有人就不同程度的放松了
■ 针对“谁做了该做的工作”的讨论，各自都可以有相对自由的表述，从而为针对个人的评价提供比较真实的背景和相对友好的氛围
■ 因为是讨论“哪些该做的工作大家都躲了”，而不是某个人“躲了”，完成建设性的互动就可以少一些涉及责任的阻碍和涉及情绪的干扰
这就是“在最初阶段放弃评价个体的全，才更容易成全整体的评价效果”的原因。要特别强调的是，最初阶段求全求的是效果而不是传统意义上的形式或逻辑的“全”。之所以说每个阶段导入新的评价内容，都要以效果为核心来衡量，是因为与其把评价项目弄得很多，双方都很疲惫，不如找一个支点，让多数人感受到积极的变化。如同像上面的例子一样，看似对所有人的评价都很片面，但是片面的评价能够让大多数人说真话，并感受到某种变化，而且看似片面的评价拿到更高层管理者那里就是能够解决问题的评价，就是提供有价值的参考。
4. 可以选择培训的方式完成部分的评价
第三方直接以评价的方式进入企业，有可能对人员的冲击比较大，尤其是再把人员分类，优秀的/淘汰的，骨干的/一般的……就很容易造成冲突。
在大多数人还没有完全理解人事评价是什么，有何价值的时候，就先造成冲突，不能不说是一种失败和无奈。因此，可以选择培训的方式导入人事评价，因为培训方式导入会比较隐蔽，再者培训可以是润物细无声的，可以为大多数人在接受新方法的过程中提供比较有效的铺垫。应该说，用这样的方式完成最初阶段的人事评价是最安全的，是更容易被多方面同时接受的。
因为培训本身包含着评价的目的和成分，所以这样的培训会让人有不同的感觉。如同本节第2点《让人事评价带有温度，带去帮助》所述，大家会有温暖，启发，会愿意尝试新方法……这也恰恰是改善培训效果的一个渠道。这也就是一种“多目的工作”的一种比较直接的展示。
5. 调研也是一个不错的选择
在导入人事评价的最初方式选择上，还可以用“调研”的方式。一方面因为“调研”的成本比培训可能更低一些，另一方面调研的方式比培训的方式更隐蔽。
充分的调研之后，可以直接导入人事评价，也可以借助“通过调研了解大家的困惑和问题，使得培训效果更好”让人事评价继续以培训的方式导入。总之，用调研的方式导入人事评价有诸多优点：
■ 最初的方式灵活，之后的选择灵活
■ 操作空间非常大：人数上、周期上、话题范围上……等各类选择的灵活度都非常大
■ 作为最终的调研，因为成本更低一些，可以进一步降低企业在选择合作者过程中的发现
充分调研的方式可以让企业在很短的时间来确认人事评价的实施方，即合作方是否适合自己的企业，也就是确认其将要完成的人事评价是否针对自己当下最关注的问题或机会。花很少的钱，就能通过对方的方案看到端倪，能够很清楚地看到对方希望在什么事情上通过改变哪些人达到什么效果。用很少的钱，很灵活的方法完成多方面的测试，当然也就遭遇的问题会少，影响范围会小。
6. 决策者对于评价的态度
如果决策者对评价的态度和本书有较大认同，或者仅仅是对其中一部分有的很大认同，那么评价过程中可能遭遇的所有问题都会迎刃而解。
这是因为，如果是对人事评价整体有认同的话，可以选择的起点会非常多，从中确定的起点会更容易看到效果，会更容易避开可能的冲突和阻力。如果仅仅对人事评价中的一部分有很大认同，则可以选择这一点展开，因为是在一点上展开，所涉及的问题就比较少，有因为认同程度比较高，预见和解决问题的能力会比较高。
要相信，人事评价是一个体系，被评价者想做什么，以及被评价者在做这个事情的时候他的一些观念会发生什么问题，在事前的方案，讨论和筛选中就可以暴露出来。就像本书中的所有案例那样，评价者和被评价者之间的种种利益变化会因为周期短，共识多而释放出来。有了更多的互信和期待，实施的过程中可能遇到的问题也会少一些，万一遇到问题，解决过程中也会因为关注动机而带来的温暖而减少阻力。
7. 曾经骨干，往往可能有比较复杂的心态
在人事评价的体系不断完善过程中，特别是导入的最初阶段，曾经的骨干心态变化是最大的，表现出来的言行也最复杂。
曾经的骨干之所以成为骨干是因为有大量实践，有经验，愿意承担责任。同时这样的工作方法，长时间下来一定形成特定的习惯和认知，所以在接触完全不一样体系的时候会有不适感。
本书作者之一就是一个很好的例子：曾经认为自己讲话没问题，在几百上千人面前脱稿讲都没问题。后来的一段时间体会到，在被反复确认讲话的效果时，自己因为不知该讲什么而变得不敢讲什么了。最初接触人事评价时认为“真好”，但要求自己复制同样的效果时却因为感到力不从心而有过短暂的怀疑……现在知道是因为在为完成评价的沟通中，讲话的针对性需要大幅度提高。
在说话这样一个看上去是那样简单的事情上，骨干都会有阶段上的不适感，可想而知保护好骨干的热情是多么的重要和不容易。这就是本书的第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》所强调的“是保护而不是放弃”：看骨干在变化中的短，还是通过骨干在变化中完全暴露出的短，努力寻找到机会？！
8. 充分研究“最初的导入方式”
一定要充分的研究最初的导入方式，要找最容易成功的方式去开始，以最隐蔽、阻力最小的方式导入。先有一个根据地，先有一个成功的、愉快的、多方面都认可的效果，才更容易被接受。
导入人事评价需要有策略和决心，要有“首战即决战”的意识，因此必须明确：最初的导入到底要解决什么问题，还是先传递出温暖，培养出珍贵的互信……
