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人生何处不评价
如果仅仅从考评的角度去评价，很可能会带来诸如“被评价的人不认可评价结论”、“评价者和被评价者的沟通很难进行”、“甚至被评价者不知道评价的具体内容”……等困扰。
如果能够从“指导接下来该怎么做”、“帮助自己先摆脱消极的情绪”、“提高对方的热情和信心”等角度完成评价，甚至可以得出“人生何处不评价”的结论。
现实中的评价工作有着各种不同的立场和情况，比如：“完全被评价（如新员工）”、“完全是评价（如私企老板）”、“主要评价他人也会评价（如分公司总经理）”、“评价的同时也被评价（如部门经理）”……等，不同人因为立场的不同对评价的需求和侧重点也会有所不同的。
比如，可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“谁需要人事评价”
1. 完全被评价的立场，该怎样理解人事评价（如新员工）
2. 完全是评价的立场，该怎样理解人事评价（如私企老板）
3. 主要评价他人也有被评价的立场，该怎样理解人事评价（如分公司总经理）
4. 评价的同时也有被评价的立场，该怎样理解人事评价（如部门经理）
5. 所有需要做出决定的时候，都需要人事评价
6. 所有希望做出预见的时候，都需要人事评价
7. 所有需要处理做人、做事关系的时候，都需要人事评价
8. 怎样在更广泛的领域中理解人事评价的本质
1、完全被评价的立场，该怎样理解人事评价（如新员工）
这里说的新员工是指刚从学校毕业走上工作岗位的人群。他们需要完成身份转变：从没有经验到有经验；从不承担责任甚至不知道怎样承担责任到开始认识自然并尝试着承担责任。
这样的转变需要当事人和周围环境两方面都做出持续的努力才能完成。他们需要“评价作为引导”，帮助他们完成转变。
他们中的相当一部分人可能从未认真评价过自己，曾经的老师的评价也不怎么涉及责任和利益。企业在利益互动的背景下给他们评价时，“如何对正确理解评价结论”对他们而言并不容易，有可能对“被评价”本身不适应、不理解，甚至产生消极的情绪。人力资源管理者要看到两个方向的反应，并努力引导尽可能多的年轻人走上正确的方向：
■ 一个是正向的。表现为从不适应到适应再到融入。努力理解领导为什么这样提要求？为什么用看似苛刻的标准提要求？
■ 一个是反向的。表现为辩解、反弹甚至找别人的错。这样的方向是双输的方向，企业花了钱培养人却离开了，而个人也会越来越固执，越来越难以看到自身改进的地方
如果引导得当这一部分新人会表现出工作的热情，但他们往往因为有自己的标准，在做事方式和对成果的评价上容易与企业的期待产生差距。此时要特别留意这样的问题：其中有些人会有一种倾向，这就是总认为用自己的方法比用公司里的前辈的好。
遇到这种情况时，要反复在实践中告诉他们：即便确认自己的方法好，也要先学习公司里前辈的方法，也要看懂别人为什么用“看似错误的方法”在做事？别人到底在做什么？想要达成怎样的成果？……甚至要引导他们看到：“错误的方法”带来了哪些意想不到的机会和改变？
特别要帮助他们认识到，即便自己的方法再好，如果和使用的环境相悖，如果带来人际关系上的紧张，其结果也只能是双输的结果。
2、完全去评价的立场，该怎样理解人事评价（如私企老板）
老板在看待评价时，要弄清楚几个基本的关系：“评价谁”、“评价哪些内容”、“给出评价后想得到什么”。用一句话概括就是，评价人是为了改善工作，评价工作是促使人的进步。
老板如果能有三个超越，评价工作在企业管理中将会发挥更大的作用。这三个超越分别是“用是非的转换，超越对单纯是非的评价”、“用互动过程中的评价，超越对个人的评价”、“用改变人才培养模式，超越基于奖惩目的的评价”
第一个超越：评价“好”和“坏”确实很重要，但要认识到，掌握转换好和坏的规律更重要。这里的转换有两个含义：
1）让当事人的“好”和“坏”有所转变。比如书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》，看似短板的“试图用全面提拔的方式留住人”的现象，能否转换为对企业好的“特别想为企业做些啥，哪怕是在自己不擅长的领域里”的现象，远比直接评价“用全面提拔的方式怎么可能留住人？！你就别在关键时刻再添乱了！”更加富有建设性。
2）作为管理者当看懂了“好”和“坏”之后怎么用。不仅用他的长也用他的短，不尽用他的好也用他的坏，从而让对方体会“好”和“坏”的转换，并通过这样的体会使对方在工作中更有信心。比如书中第14个案例《管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍》，用对方的刺头，用对方找机会就抱怨，这些在其他人看来的“坏”来提醒和激励自己，相信一段时间后对方或其他旁观者就会体会到“好”和“坏”的转换规律。
第二个超越：走出对个体的单独评价，在分工配合的背景下完成评价。比如一个企业有15个部门经理，对每个人的评价固然不可或缺，但还要针对他们之间的互动给出评价……甚至要从“接下来可能的调整”、“改革要求他们进入怎样新型的互动状态”、“在谋变的前提下，他们中的谁将成为动力谁将成为阻力” 、“对于暂时的观望者，提供怎样的帮助可以使之成为改革的动力”等多重的视角完成评价。
第三个超越：从“评价的结果往往仅用于奖惩”的现状中超脱出来，向“借助评价促进制度和文化的不断改进”的方面；向“成片开发骨干、有效使用中培养骨干”的方面；向“评价管理者价值的标准越来越清晰”的方面逐步转移自己的关注点。
如果老板基本认可上述三个超越的意义，那么关于人事评价这项重要工作，企业老板或许就需要考虑以下几种方式：
■ 依然完全依靠自身的力量完成人事评价，也就是自己做或委托某个下属如人力资源经理来做
■ 借助企业外部的帮助，完成人事评价工作，至少是最初的学习阶段
■ 摸索出“投入少，见效多，使用灵活”的良性循环的模式
在上述几种方式的选择和组合过程中，要对效果、成本、周期等做多角度的评价。比如“效果”：解决了哪些问题是一个视角，因为建设性沟通的程度的提高，哪些问题不再发生了则是另一个且更重要的视角。比如“成本”：有没有额外的花费是一个视角，怎样看待整体效率的改善以及骨干流动率下降带来的收益是另一个且更重要的视角。比如“周期”：多长时间能拿到一份评价报告是一个视角，通过一份评价报告能够获得哪些收益，如果分别实施需要多长时间是另一个且更重要的视角。
3、主要评价他人也会有被评价的立场，该怎样理解人事评价（如分公司总经理）
可以这样讲，他们在建立人事评价工作中的责任最大，面对的难度也最大。
一方面，他们和总公司之间在信息、资源……等诸多方面有差距，他们有些要求未得到满足，他们有些不怎么认可的指标不得不承担，因此在被评价时他们有产生“不理解”或“很无奈”等情绪的可能性。另一方面，因为是分公司的决策者，他们同时肩负着评价他人的责任。
如果未得到总公司的帮助，同时也没有得到下属的支持，他们的工作将遭遇严重的危机。因此，他们特别需要借助人事评价的工具，在转变自己的固有思维的同时，分别提高对总公司以及对下属的影响力，虽然在很长一段时间里，这两种影响力的内涵和实施的方式被认为有较大的不同。
过去，他们既要做好对上的工作，也要做好对下的工作。现在，借助人事评价的工具，他们可以把对上和对下的影响力放在一个平台上完成重新的认识和提高。
这确实是一个蛮大的台阶，如果通过努力能够站上去的话，将使企业和个人都得到长足的发展。在业务压力不断增加的背景下，在不断巩固和捍卫制度、文化、环境的同时，又丰富制度、文化、环境的内涵。其实，作为分公司总经理的他们是肩负这样的管理使命的，而人事评价恰恰在“跳出‘压力最大，思考空间、做决定的空间也被压缩’的思维惯性”、“通过评人评事评格局，降低压力感提高机会感和成就感”、“更从容的驾驭更复杂的局面”等方面将提供重要的参考和启发。
4、评价的同时也有被评价的立场，该怎样理解人事评价（如部门经理）
与分公司总经理相同的是两者的处境都属于“既是评价者也是被评价者”，不同的是在肩负使命的高度方面他们比分公司总经理的压力要小很多。
相当于分公司总经理而言，他们的思考空间、做决定的空间会更大些，但他们自己往往否认这一点。他们特别希望同时得到上级的帮助和下属的支持，但通常的做法却是将压力、焦虑传递出去：
■ 面对领导：更多的是说困难，偶尔也愿意拿下属说事（比如人员流动比较大）
■ 面对下级：更多的说“你必须……”、“我不是比你更难吗……”
自己在对领导说困难时，是否联想到下属和自己说类似话时自己给出的反馈和内心的感受？自己在对下属说“你必须……”、“我不是比你更难吗……”时，是否联想到领导和自己说类似话时自己给出的反馈和内心的感受？
他们其实很清楚，类似上述的言行，到底是在增加自身的价值，还是让自己越来越不被需要？他们其实特别不愿意处在这样一种尴尬和矛盾的工作状态中！
或许是因为工作压力让他们缺乏必要的思考，或许是曾经的考评让他们越来越倾向于“遇到问题先自保”，或许是不怎么有效的培训让他们掌握了某种技巧却忽略了更大的格局。
作为一个群体，部门经理与包括人力资源在内的其他中层，非常值得尝试借助人事评价使自己摆脱“这样一种尴尬和矛盾的工作状态”，因为人事评价可以帮助他们了解：
■ 怎样进入建设性互动，如同本书中绝大部分的案例那样
■ 怎样让人力资源管理者看到自己作为部门经理所做的评价：视角越来越灵活、价值越来越大
■ 同时获得人力资源对自己的高度评价：实现了哪些改善，将在哪些改善中进一步发挥更大的作用
5、所有需要做出决定的时候，都需要人事评价
有理由相信，所有做出决定的时候，甚至是想做出某个决定的时候，都要完成人事评价，都需要评人评事评格局！
要清楚地看到“一个人做决定的动机是为了获得某个预期，或者改变某种境遇”，然而这个人最终能不能获得预期的结果，不是当事人的决定直接创造的，而是别人因为这个决定做出了怎样的反馈而创造出来的。
也就是说“一个人为了获得某个预期，或者改变某种境遇，需要做决定的时候，首先要思考其他参与者可能给出的反馈是怎样的，看清楚大背景将对反馈有更清晰的判断”，这也就是评人评事评格局的含义。通过梳理做决定的过程可能呈现出某些特点，可以更好地理解其中的道理：
■ 需要做决定的时候往往是出现了某种问题，或者因为实现目标的过程中遭遇意外
■ 只要做决定，往往需要针对具体的事情，具体的人
■ 做决定的人和决定做出之后所涉及到的人，不一定对事情和背景有着一样的理解
■ 某件事情如果需要做决定的话，往往意味着某种调整和改变，而这种调整和改变往往涉及参与者的利益，从而影响着他们所持的立场
本书所有案例希望被理解和认可的核心思想是：做出某个决定或许并不难，这个决定能不能同时放大双方的价值，能不能被对方所理解，能不能相对愉快地被执行就很关键，而能否把握住这些关键则不是容易的事情。
借助人事评价的帮助，不仅所做的决定会更加贴近自己和对方的利益，而且做决定的过程会更加愉快和富有建设性，更重要的是接下来的变化将进入良性循环的状态。当然，在实现如此美好的理想的过程中也需要面对挑战：
其一，能不能调整自己看问题的视野，用具体的行动尝试改变习惯，改变对得失的认知；能不能看到对方做出同样调整的难。如果看到了，做出的决定、说出的话阻力就小，获得的支持大；反之阻力就大获得的支持、获得的理解小。
其二，更难的是在调整自己对得失的认知的过程中，愿不愿、敢不敢暂时放弃某种基于面子的羁绊，暂时放弃某种既得利益的诱惑
其三，最难的是近乎残酷地面对自己：在包容暂时不完美的自己的同时，不断雕刻自己……特别是在这样的努力还没有看到成效的阶段上，在不仅没有支持反而有误解的阶段上，自己愿不愿意坚持，能不能坚持。
不断地深入自己的内心去挖一口深井：进而完成一次神奇的、精彩的，时而伴随部分惊险的旅行……很大程度上将决定“你的决定能不能让自己越来越富有热情，能不能让越来越多的人来支持你”。
6、所有希望做出预见的时候，都需要人事评价
未来是美好的，同时对一部分人而言也可能略带恐惧。
如果可能的话，绝大多数人会特别希望有能力看到下一分钟将要发生什么。另一方面要知道，人类欠缺的，也是比较难以短时间提升的能力又恰恰是这种预见的能力。如同本书中大部分案例所展示的那样，当要做出某种预见时，就必须找到事、就必须找到背景……并在这两点的基础上去分析相关人员可能会采取怎样的行动。
这就是本书从不同视角反复强调的格局！
一个好的决定要充分考虑到困难。仅仅做到这一点还不够，还要考虑出现这样的困难时其他人会有什么感受，并提前在别人的感受上做文章。
要知道，很多人的言行往往不是来自思考而是来自习惯，来自下意识。只有看清楚他们的感受，才能从习惯和下意识的角度判断出可能的言行，才能使某项决定获得支持不是反对，在讨论时获得的是启发而不是质疑……
7、所有需要处理做人、做事关系的时候，都需要人事评价
可以这样概括“做人和做事”的关系：
■ 事，都是人做的。因此所谓做人，应该就是通过一件一件具体的事表现出来的一个整体
■ 人，都是事教出来的。因为所谓做事，应该就是通过一件一件具体的事体现出对做人的理解
■ 其实，两者在很大程度上就是一回事
需要处理做人、做事关系的时候，为啥需要人事评价呢？
首先，做人的工作时要用“做事”的变化作为参照物。想让人进步，就一定要找到实践的平台，找到可以权衡、评价的成果，借助各种各样的比较，帮助当事人提高对事情和对自己的认识。
其次，做具体事情的时候，既要找事情本身的背景，也要弄清楚参与者的动机。如果能够对人的感受予以关注和保护，就容易培养出这一次乃至下一次在相关行动中的信心，自然事情就会做得比较顺，就更容易获得预期的效果。
如果在处理做人、做事关系的时候，缺乏人事评价所强调的“评人评事评格局”，就会带来本书案例中所极力避免的情况：压力的循环、焦虑的循环、逃避的循环……
8、怎样在更广泛的领域中理解人事评价的本质
自我认知是在努力做成事的过程中完成的。努力做成事的过程中会遭遇各种各样的问题和意外，这些问题和意外就是实现自我认知的阶梯。
只有“在大背景中不断审视和调整自己”，在努力做成事的过程中才能相对顺利地解决各类问题和意外。离开人事评价，或只根据习惯，或只依靠未深入挖掘的对得失的认知去做事的时候，就会进入所谓的“事与愿违”的状态：似乎在努力却难以取得期待中的效果。
