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赋权:组织再造,将决策权授予听得见炮火的人

   日期:2020-05-11     浏览:44    评论:0    
核心提示:以下内容节选自高松、陈晖著作《赋能团队——实现从物化执行型团队到有机生命体团队的蜕变》:赋权是指将权力下放到一线团队,这个权力包括经营决策权,自我定义目标与实现路径的权力,自主确定团队成员及领导者的权力等。下放权力的目的在于让听得见炮火的人获得决策权,让一线团队摆脱层层汇报等待的窘境,灵活高效的对市

以下内容节选自高松、陈晖著作《赋能团队——实现从物化执行型团队到有机生命体团队的蜕变》:

赋权是指将权力下放到一线团队,这个权力包括经营决策权,自我定义目标与实现路径的权力,自主确定团队成员及领导者的权力等。

下放权力的目的在于让听得见炮火的人获得决策权,让一线团队摆脱层层汇报等待的窘境,灵活高效的对市场情况做出反应,提高组织对环境的敏锐度。

赋权并不简单,在传统组织下,很容易造成一放就乱,一收就死的局面。赋权需要变革传统组织结构与管理流程,建立在组织再造的基础之上。

建立平台化、小团队化的倒金字塔组织架构

为应对动荡变化的环境,传统直线指挥的军队也开始组织变革。

面对战后初期恐怖组织进攻下美军大量伤亡的严峻局面,驻阿富汗美军指挥官斯坦利被迫对美军组织进行了变革,他提出了“小团队组成的大团队”的全新组织架构。其核心思想是以被授权的灵活高效的作战小团队为基础,打破传统自上而下的军事指挥系统,让小团队之间直接建立网络化的联系,进行及时的信息、资源等互换与交流。斯坦利的变革取得了巨大的成就,一线作战团队发现敌情能够当机立断自主决策,各作战小组能够共享信息,协同效率大幅提高。驻阿富汗美军的作战效率提高了17倍,恐怖组织头目扎卡维被锁定击毙。

正如斯坦利所言:“为击败一张网络,我们也变成了一张网络,我们变成了由小团队构成的大团队”。

与驻阿富汗美军的组织变革类似,韩都衣舍的产品小组制变革同样也是被迫的。

互联网时代,市场小众化、群落化,导致多品牌、多品种、小批量的经营模式的出现,产品经营需要快速迭代,不断适应新的消费潮流。为适应这样的经营方式,就必须探索全新的组织管理模式。韩都衣舍的探索是小组制模式,产品小组制由三人组成,一个设计师,一个产品页面推广,一个货品专员,三人负责从设计到销售的整个流程,其本质是一个独立经营体。企业几乎把一个服装产品的所有决策权都授予了产品小组。产品小组直接面对市场的变化,灵敏反应,迅速决策。韩都衣舍搭建企划、摄影、生产、营销、客服、物流等公共平台,为每一个产品小组提供资源与服务支持。

益海嘉里的赋能型营销渠道变革则代表了快消行业营销组织变革的未来方向。

益海嘉里是一家以油、米、面为主要业务的粮油集团,其核心品牌是金龙鱼。益海嘉里过去的营销组织模式是集权控制型的,市场决策权与促销费用等资源掌握在事业部手中。然而,这样的模式越来越难以应对中国复杂多变的市场。中国有两千多个县域市场,每个市场面对的竞争对手不同、消费习惯不同,更麻烦的是这一切还在剧烈的变化之中。这就导致传统营销组织模式下,市场决策失误,反应迟缓,厂家与经销商利益冲突,造成营销资源浪费,竞争力下滑。

正是认识到上述问题,益海嘉里营销组织模式开始变革,方向就是打造赋能型营销组织。其核心是建设基于县域市场的经营小团队。其创新之处是跨越组织边界,将经销商与一线营销骨干绑定,形成灵活高效的联合生意体,打造自主决策、敏捷高效的赋能团队。营销分公司层面建设服务平台,将项目、市场、人力、财务等职能部门组合,支撑前线团队作战。

纵观这场赋能组织变革潮流,在组织架构上有三点共同点:

1、打造了一批敏捷高效的小团队

这批小团队数量庞大,就像是企业伸出去的触角,灵敏的扑捉环境机遇,并做出快速反应。

小团队通常具有自主经营权,直接面对客户,根据需求的变化,自主自发的灵活调整策略,为客户创造价值,满足客户需求,实现业绩增长。

小团队还承担了业务创新探索的职能,试点全新的产品与服务,在过程中快速迭代,为公司总结提炼成熟的模式提供支持。

小团队接受市场竞争的洗礼,通常采用严格业绩考核方式。业绩排名,优胜劣汰,利用市场的力量保证小团队的活力与战斗力。

2、企业职能部门变为服务平台

传统职能部门是权力部门,对一线团队采用自上而下的管控方法。赋能型组织则是将职能部门整合成为服务平台,自下而上的服务与支撑一线赋能团队的经营活动。

公司将传统的经营决策权下放,但为避免“一放就乱”的局面的发生,让组织产生协同效应,公司平台就需要强调新的重点工作。如经营与业务模式探索与创新,模式萃取提炼与推广,对一线团队的教练与辅导,组织文化的塑造等。

3、网格化的组织

网格化与层级化的最大差异在于,网格化能够让组织内部的小团队与个人直接链接,而不需要上级领导的横向协调。同一层面具有多元的节点,这样就能够使得信息得到充分共享,合作在组织内部迅速发生。每一个小团队并不是在市场上孤军奋战,而是能够与其他小团队进行协同,形成整体力量。

自定义的目标与成果

在赋能组织中,一线赋能团队与员工被授予自主定义目标与成果的权力。

源自英特尔,在谷歌成功实行的OKR制度就鲜明的体现了这一点。关键目标与结果OKR与KPI的关键区别在于以下几点:

1、假设不同:

OKR对员工的假设是创意精英,视工作为事业与乐趣,属于Y理论的信徒;KPI认为员工是懒惰的,需要被激励与督促,属于X理论的信徒。

2、目的不同:

OKR的目的是帮助团队与员工聚焦最重要的战略目标,自主协调不同团队与员工的目标;KPI的目的是评价与考核,本质是一个绩效管理制度。

3、方法不同:

OKR是自下而上制定的,由一线团队与员工自主制定目标与关键成果;KPI是自上而下的下达的,这个过程充满了管理层与执行层的博弈。

4、应用不同:

OKR只涉及关键领域与问题,它需要打分,但是这个分数与绩效无关,仅仅用于员工与团队自己的反思;KPI主要涉及日常工作,打分的主要目的是应用于绩效考核,并直接与奖金、晋升与淘汰挂钩。GE当年著名的九宫格与活力曲线正是这一思想的核心体现。

OKR显然是将设定目标的权力授予了一线团队与员工自己。那么这一点为什么这么重要呢?

这个做法会激发团队能量创造敏捷高效的创新团队。

德鲁克曾经说过,“让员工自主定义目标并自主实现,是知识经济时代管理的重要特征。”

这个做法的秘诀在于激发出基层团队与员工的内驱力。当组织将这样的权力授予团队之后,就会唤醒人性中自我实现的渴望与热情,团队由被动转变为主动,创新创造的巨大能量会释放出来。

杰克.韦尔奇在运用群策群力方法领导GE的那场世纪变革时,也发现了激发能量的秘密:“我们相信我们已经发现了最核心的实质竞争力,这就是蕴藏在我们每一个员工中的才华、创造力与能量。这种实质竞争在我们使他们相信他们所讲、所做的事是很重要时,就能够释放出来。”

一线团队只有具备自主决定目标成果的权力,才能敏捷高效的应对环境的变化,在完成目标的过程中快速迭代,突破创新。

自主决定团队成员与领导者

赋能团队的自主还体现在对团队领导与成员的自主决定权上。

美国戈尔公司创始人戈尔,曾在杜邦公司任职,深受官僚体制之苦,在戈尔公司他积极进行了赋能型组织建设,获得了巨大的成功。戈尔公司的核心经营单元就是小型自主经营的团队。在戈尔公司,领导并不是自上而下任命的,而是由员工自下而上决定的。领导者获得领导资格是通过展现做事的能力,取得对团队的实际贡献,从而获得大家的拥护。戈尔公司将之称为“自然领导”方式。大约10%的员工有“领导”的称号。这些领导所获取的权力是员工赋予的,因此他们永远无法滥用权力,唯一的道路是做仆从式领导者。

美国全食超市是一家经营有机食品为主的超市,创新的管理模式让它生意兴隆。全食超市最基础的组织单元不是门店,而是团队。每个门店8个团队。这些团队被授予了高度的自治权,拥有从商品采购、产品定价、商品陈列、促销策略到人员招聘的自主决策权。每一名新招聘的员工都要经历4周的试用期,试用期后由团队投票决定这名员工是否留用,超过三分之二的投票才能获得全职岗位。

自主决定团队成员与领导者,体现了民主管理的自治精神。这样的机制会极大提升赋能团队成员的主人翁意识,让他们从内心相信自己的命运是掌握在自己的手中的。

赋能团队并不是一个可以随时被上级无理由解散的工具,而是能够自我决定命运的生命体。这个思想意识只有深植于团队成员的内心,才能让赋能团队有效运作,自我驱动。显然,这是需要组织机制做保证的。

 
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