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最近有HR的朋友在企业内部开展培训的时候，希望通过绘制员工的“能力地图”来构建培训课程体系，过程中他遇到一个问题，前来和我讨论：
“你有没有考虑过知识、技能、经验、能力之间的定义和联系？我们在梳理“能力地图”的时候，发现很难清晰界定他们之间的区别，比如技能和能力怎么定义和区分？”
要回答这个问题，从心理学和管理学不同角度都会有不同的认知。但我们的目的不是为了“名词解释”，而是为了解决企业内构建“能力地图”这个问题，所以不妨从企业的角度出发，先想想为什么要做这件事？
一、企业为什么需要“能力地图"或者“素质模型”？
在企业内，对人才的管理，很大一部分是管理人才的工作表现。为了将合适的人放到合适的岗位上，发挥最大化的价值，就需要将人和岗位的能力进行匹配，从而形成了一个“能力地图”或者“素质模型”的概念，具体的应用一般有以下3种：
1、成为一把尺子，比如岗位说明书、职责说明书、JD等，在企业招聘和选拔人才时作为衡量的依据，找出符合岗位需求和具备胜任力的人。
2、当作一面镜子，比如绩效考评表、任职资格评定等，用标准和人员现状之间的差距，评价目前人员所处的能力水平，以及在哪些地方存在知识短板和技能缺陷；
3、做成一把梯子，比如个人学习计划、日常培训规划等，帮助当前岗位员工看到需要提升的方向和内容，成为人才发展的依据和路径。
要能达到以上应用的目的，都需要可描述可衡量的“能力地图”，从实用主义的角度，来给所谓的知识、技能、经验和能力给出一个定义。
二、能力=知识*技能*经验
能力是在完成具体工作的过程中体现的，所以它是一个综合的概念，包含了知识、技能和经验。
以学车为例。
科目一的内容是交规考试，这部分内容就是知识。不懂交通规则，不能看懂指示灯、告示牌，就不能拿到驾驶证，这是开车的基础。
简单定义，工作中需要掌握的，并且可以记录存储，通过记忆力和理解力即可掌握的内容，叫做知识。
从定义可以衍生出，知识学习的最好形式，是自学+考试。
原则上这部分内容不应该占用企业过多的内训资源，通过资料收集，让员工以自学的方式通过视频、音频、文章、书本等载体就能达到知识学习的效果，然后通过考试对员工进行督促和检验。
同样，因为知识培养成本很低，所以不应作为人员招聘的主要依据。但是知识学习的能力很难被培养，应该在人员招聘的时候重点考察。
当然，仅有知识还不能完成开车这一具体任务，还需要掌握开车的操作技能。
科目二小路模拟学习的内容就是操作技能的学习。通过讲解和实操，掌握汽车基本操作，比如加速、减速、转弯、刹车等，以及一些常用技巧，比如倒车入库、S过弯等。
技能培养的阶段，主要通过要领讲解+重复练习+指点纠正的方式来进行。所谓的“1万小时”、“刻意练习”和“学习路劲图”等原则，都在印证着这句老话，熟能生巧。
简单定义，在知识掌握理解的基础上，通过反复练习可以掌握的身体动作或者工具操作，叫做技能。
技能部分的培养，应该是企业培训的主要投入，无论是虚拟的练习还是仿真的练习，不保证一定的练习时间，都无法真正提升技能的水平。
这里延展一下，除了技术工作外，管理的大部分内容，也属于技能的范畴，所以仅仅参加管理培训、EMBA，而没有真正管过人、带过团队，在管理的水平上是不可同日而语的。
知识+技能的掌握，只是拥有了相应的上岗执照，但距离成功还有很大的差距。就像刚拿到驾照的新手司机与十年驾龄的出租车司机之间存在着巨大差距一样，究其原因，还在于实践经验的积累。
企业培训的更高价值，就是通过有效的工具和方法，缩短员工从合格到优秀的时间，提高员工自身经验累计过程的效率。
其中需要注意的是，经验分成“显性经验”和“隐性经验”，其中的区别一言以概之，“显性经验”是可以直接复制的，而“隐性经验”是不容易直接复制的。
比如老司机知道某条道路， “每天早上8点到9点，特别拥堵堵，需要绕行”，这就是“显性经验”，直接告诉新手司机，就能节省他的时间。
又比如老司机在过急弯时，不够速度如何，都能保持车辆稳定和安全，但这部分操作“只可意会，不可言传”，无法直接告知他人。
所以企业培训水平的高低，很大程度上也体现在如何能尽可能准确的提取隐性经验中的关键点，给予显性化，来提高学习的效果。
目前在经验学习层面，已经有很多成熟的工具，比如有知识管理、行动学习、经验萃取、业务复盘等。工具之间并没有好坏之分，找准一个工具，然后用到极致，都能有巨大的效用。
总结：通过公式：能力=知识*技能*经验，将工作要求进行拆解，有针对性地设置培训和培养的方法，能力提升将不会是空中楼阁，而是一步一个脚印的踏实前行！
