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有岗位说明书，绩效考核的，可以先对目标部门各个岗位的工作内容，重点做了解，然后和部门大佬聊。如果没有那些，就需要从头聊了。
首先捋清楚部门内部的组织框架，岗位&职级分别有哪些，然后粗列晋升路径有哪些。然后找部门大佬聊的时候，注意聊天对象所在的层级，针对直属层级聊的细致，间接管理的层级多聊合格要求。聊天内容也不复杂，日常工作内容、重点列清楚，有没有数据型的考核标准，确认其他主观判断合格不合格的标准，晋升的线怎么卡的即可。
2.模型框架
然后需要自己具备较强的整合归纳能力，把零散的工作分析，按照逻辑分为几大类能力，沟通出哪些是岗位核心能力，哪些是重要能力。
每个能力根据搜集的内容划分为不同的行为表现，每个行为表现给出5级标准。这时你会发现，同一岗位在不同纵向职级上，会有重合和拔升，这其实适合晋升路径相关。一般我们把这个能力的行为表现合格标准定为3级，随着职级的升高，该能力的合格标准可以逐步拔升。如果职级过多，注意不要把初始合格僵化为3级（不然不够）。
这样就整理出能力模型基本框架。
3.测试数据算法
能力地图除了给出每个人能力发展的路径外，还应该做到测评出本人目前所在的位置。
这时能力模型的算法就颇为重要了，根据第一步工作分析交谈中记录的重点能力，重点行为，为每一个行为设置对应的百分比，做测试。没有什么好的办法，计算逻辑不难，难的是准确，这个事情只能拿实际情况做拟合修正。
步骤不复杂，却是后续能力地图落地，和培养，晋升，薪酬挂钩的重点。
关于测试推进和落地（由上至下）
测试岗位
如果企业规模过大，测试推进建议的人群：数量中上，重要性中上的岗位。
数量多有益于测试数据算法的合理性，重要性中上有助于获得中高层的认同，减少在推进过程中因为不重视导致的形式化、推进困难。
填写人群
相对应配合填写的人群则是企业中高层了。可以先由中高层单向反馈盘点，数据取向和主观拟合程度较高之后，再加入员工自评或是沟通。
能力地图的作用
能力模型通过细化，分级打分，把不同能力进行等级量化，最终使原本含糊的主观评价，分解成一系列可以观察到的行为、结果指标。
所以能力地图的最大作用，是像地图一样给我们索引，看出个人，部门，甚至组织在能力上的短板和优势，给出人才的培养的导航，给出人员选拔的标准，晋升的要求。但要注意的是，能力地图并不选拔的全部要求，也不是晋升的唯一参考。
选拔标准应是能力地图的再提炼和精简，晋升要求则是能力地图的扩充，增加重点要求地图等级做参考。
