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华为新员工座谈纪要曝光!常务监事陈黎芳谈“35岁危机”:关于“华为34岁以上员工”的传言都是不准确的

   日期:2022-07-22     浏览:181    评论:0    
核心提示:7月21日,华为心声社区发布了华为常务监事陈黎芳与社招新员工座谈纪要。在这份纪要中,陈黎芳回答了一些社招新员工有关“螺丝钉”岗位、天才少年、“35岁危机”等多个问题。并表示,在华为,即便是很小的细分领域,都可以成就最顶尖的人才。在被问到是怎么看待华为35岁以上的员工,关以及“35岁危机”这个问题时,陈黎芳表

7月21日,华为心声社区发布了华为常务监事陈黎芳与社招新员工座谈纪要。

在这份纪要中,陈黎芳回答了一些社招新员工有关“螺丝钉”岗位、天才少年、“35岁危机”等多个问题。并表示,在华为,即便是很小的细分领域,都可以成就最顶尖的人才。

在被问到是怎么看待华为35岁以上的员工,关以及“35岁危机”这个问题时,陈黎芳表示,前些年,网上有关于华为34岁以上员工的一些传言,都是不准确的。我早就过了35了,但我还是很努力的,也是很享受的,因为忙碌,觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题,关键还是自己的能力,能不能始终坚持学习和提升。

在这份公开的纪要文件中看到,有新员工对处在“螺丝钉”岗位较为迷茫,希望华为高层给予职业规划建议。陈黎芳表示:在华为,除了少量专业类和作业型的岗位,公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方的,而是鼓励循环赋能、不断拓展自身能力,因此,首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位,我建议你都要有一个全景图。

纪要全文如下:

世界级难题成就世界级人才

——华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要

我喜欢和新员工交流,吸收新鲜的想法,分享我最近在学习公司文件、听专家讲座的收获,我的讲述不一定很准确,主要是给各位一些参考。

攀登珠峰,沿途下蛋

先从一个大家可能知道的老故事说起。1637年,法国数学家皮埃尔·费马提出了一个猜想(xn+yn=zn,当n>2时无正整数解),并写到:“我确信我发现了一种美妙的证法,可惜这里的空白处太小,写不下。”

“费马大猜想”吸引了历史上众多数学家开展证明。1770年,欧拉证明n=3时,猜想成立;1825年,高斯证明n=5时成立;1955年,日本数学家谷山丰、志村五郎提出“谷山-志村猜想”,走到了最后一步;而英国数学家怀尔斯,在10岁时就立志要攻克这个猜想,1995年,他终于成功,“费马大猜想”也最终变成了“费马大定理”。

德国数学家大卫·希尔伯特曾说“费马猜想是一只会下金蛋的鹅”。确实,这道难题催生了诸多数学分支,成就了大量顶级人才。任总在一次讲话中也说过:“费马大定理花了350年终于解决了,有啥用呢,不知道?但在解决费马大定理的过程中,只要沿途下了很多小蛋,培养了人才,那就是值得的。”

从这个故事可以看出,难题和人才往往是互相成就的。先是世界级人才创造了世界级难题,然后难题吸引了人才的投入与创造,最后,又是世界级人才成功地解决了这个难题。

在科学技术领域,科学家和工程师们要解决三类问题。第一类是爱因斯坦、波尔等要解决的基础理论问题,以求知为目的;第二类是爱迪生这样的发明家做的应用技术研究,以实用为目的;第三类是兼顾二者,既创造科学知识、又能创造商业价值,如巴斯德。这三个领域,也就是美国唐纳德·司托克斯教授总结的“巴斯德象限”模型。

华为的创新研究也有类似的三条路线,任总用“攀登珠峰”来比喻。首先,华为有一部分科学家瞄准珠峰攀登,从事基础技术和前沿技术研究,投入20-30%研发经费,“把金钱变知识”,这是理想主义;第二,70-80%的研发经费和人才,是在山脚下种粮食,通过产品技术创新来创造商业价值,把知识变金钱,这是现实主义;第三,实现理想是漫长的,在这个过程中,有一些研究成果可以孵化为实用技术,这就是任总经常讲的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同时,也不是所有人都能够登顶珠峰,有些科学家可以在半山腰停下来,解决商业价值场景中的难题,这就是“拿着手术刀杀猪”。比如自动驾驶,最高目标是L5级,现在实现起来有困难,包括法律、伦理上都有争议,但是,可以先把L4/L5用到封闭场景中,华为在港口和口岸已经有了成功的应用,这就是“沿途下蛋”。

难题牵引,开放创新,创造商业价值

华为今天在基础研究、应用创新以及商业变现上,都面临着世界级的难题,如果只依靠我们自身力量,是远远不够的。任总常说“一杯咖啡吸收宇宙能量”,就是鼓励科学家和专家与外界碰撞思想,开放创新。

过去十多年来,华为与300多家高校开展了合作,建立了169个创新实验室,支持成千上万的外部科学家开展研究。近两年,公司又在一些著名大学附近建设“黄大年茶思屋”,为内外部专家开放交流提供了良好的环境。同时,还发布了线上“黄大年茶思屋”,可以全天候、跨领域、跨院校,随时随地无缝交流。

作为商业组织,华为最擅长的还是通过技术创新满足客户需求、创造商业价值;大学和教授,最擅长的是理论与基础研究。但是,现实场景与基础理论之间有很大的鸿沟,华为将复杂的商业场景问题,归纳、总结、提炼为数学、物理问题等,然后将难题发布到“黄大年茶思屋”或公司内部社区上悬赏,这样大家就能理解了,经常有科学家揭榜解题,并拿到奖金。

比如说,大家可能听说,华为组建了好多会战项目。这些会战的打法,首先是有一小拨专家,梳理出这个领域的关键难题和目标,然后组建队伍,看看这个团队能够解决哪些问题,接下来,就是把团队无法解决的难题发布出来,卷入内外科学家来参与攻关。外部教授参与积极度很高,他们还向学校建议,希望将解答华为难题,等同于参与国家重大科研项目的经历。

公司现在成立了十多个军团,军团的首要目标就是要找到商业突破口,发挥华为的技术优势,把技术变成“粮食”。比如,港口散货码头的货物称重,传统称重方式每车都过磅,成本高,后来用无人机拍摄测量体积进行计算,但误差比较大。这个难题发布后,公司刚好有个实验室,在无线基站部署时做过类似的无人机AI测量,于是把这个AI技术应用到了港口堆场,使得测量误差从过去的百分之五降到了千分之五。这个技术,就找到了一个新的“产粮”场景。

创造商业价值的关键是抓住真正的客户需求。通过正态分布模型,科学分析和整合客户需求,聚焦核心需求做到世界领先,实现“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”。

每个领域都能成就人才

上面讲的主要是在技术创新领域,从新技术、新想法的扫描,到多路径探索、科学试错,然后再收敛、聚焦产品开发,最后创造商业价值。整个过程中有无数的难题需要攻克,也就能吸引和成就内外部大量的优秀人才。

实际上,华为的难题不只是在研发领域。过去三年,外部环境对产品与解决方案、市场销售、财经、供应、制造等多个领域都造成了冲击,每个领域都有要解决的难题,每个领域的员工也都有机会成长为世界级的人才。

举个小例子,我在华为这么多年,跟客户打交道时候,他们并不一定都对华为的产品技术服气,但至少有两个领域,是无人不服的,一个是基建,首次参观三丫坡、松山湖和其他园区的客人,基本都会被震住;另一个是接待,体验过客户工程部接待流程的客人,也基本都会震惊,他们经常感慨说,从来没见到过有公司可以把接待工作当一个系统工程来做。

一个公司想要基业常青,就必须是系统性领先,而非只是单点突破。大家今后会分到公司各个部门工作,在这里先给大家鼓一点劲:在华为,即便是很小的细分领域,都可以成就最顶尖的人才。

问题1:大厂基层员工的职位特点往往是稳定和细化的,对于处在“螺丝钉”岗位的员工,可以请您在职业规划方面提供一些建议吗?

陈黎芳:在华为,除了少量专业类和作业型的岗位,公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方的,而是鼓励循环赋能、不断拓展自身能力,因此,首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位,我建议你都要有一个全景图,就是对公司战略和业务方向的理解。如何建立全景图?我也想教大家一招,就是要多学公司文件,多看任总讲话,你们就会有俯瞰的视角,胸中自有乾坤。当然,由于自己的知识、信息、经验不够的时候,这些文件和讲话有可能一次两次三次读不懂,那就反复读、反复交流,甚至可以去提问,然后看看别人的发言,慢慢地你就会把这个全景图勾画出来了。俯瞰的价值,就是因为它能够撑大你的世界,让你获得一种超越性的视角。当你比别人先读懂的时候,就会比别人获得先进步的机会。永远都不要说没有机会,你做好准备,机会一定会给你的。

问题2:公司业务涵盖了通信、能源等关乎国计民生的行业,会受到政府和公众的关注,公司要获得政府和社会的信任,对我们从事研发工作的员工有什么要求?

陈黎芳:你是说华为提供的设备对国家和社会很重要,的确如此,我们做的事情超级有价值,我们也应该以此为傲。不仅仅是研发员工,全体员工首先要做到的一件事情就是遵纪守法、合法合规。我们产品技术领先,员工行为合规,别人怎么会不信任我们呢?合规既包括外部法律法规和行业准则的要求,也包括公司内部的各种规章制度和标准规范的要求。在这个基础上,你再发挥聪明才智,努力创造价值。

问题3:现在是公司最艰难的时候,我们该怎么做才能与公司共克时艰?

陈黎芳:我认为华为从来没有"最"艰难的时候,因为一直都面临各种挑战,经历了许多的危机。任总最初创业时候,华为是真正的“三无”企业,没人、没钱、没背景;再看看现在,每年新入职一万多人、交税几百亿、投入研发1400多亿,员工工资、奖金、分红照发,我看到的更多是信心。我们努力做好自己的工作,就是对公司最大的贡献。

问题4:从新闻上了解到华为引入了很多天才少年,也在引入大量的留学生。那么,对于这些多元化的人才,公司是否有差异化的培养方案,实现人尽其才?

陈黎芳:人尽其才说得非常好。每个人都有自己的特点,组织的重要责任,就是要发现每个人的长处,然后把它用在擅长的地方,这个企业才能生生不息、活力无限。我也特别鼓励大家要去发现自己的长处,使劲地用自己的长板,而不是把特别多的精力投入到补短板上。

另外,“天才少年”也好,“博士”也好,这些都是进华为之前的标签,是一些招聘用的语言。但这些标签不意味着贡献,“天才少年”进入华为后也需要成长,不可能永远当少年,最终还是要看实际发挥的价值和贡献。

问题5:研发岗少有直接接触客户的机会,如何在工作中践行以客户为中心的理念,精确捕获一线传来的真实需求?

陈黎芳:我自己经历过一个案例,体会了客户需求有多急多快。20多年前我当时在北京工作,客户告诉我们需要“彩铃”功能,这个功能我们没有做过。我马上就给总部打电话,表示我们要应标,要开发这个彩铃业务。然后公司大概派了二、三十个研发的同事去北京,对照着标书开发,最后我们就真的硬干下来了。这就是当年比较典型的“倾听客户诉求”。

现在情况已经大不一样了。不是说你听到某个客户提一个要求,就是客户需求。客户需求有一套流程机制来进行筛选,来保证我们产品满足的是大多数客户需要的功能,也就是正态曲线中间的部分。另一方面,技术发展太快,常常客户自己也描述不清需要什么。所以,华为提出“双轮驱动”的创新,除了从客户那里了解需求,特别强调通过技术突破去牵引客户需求。所以说,了解客户需求的方式也是多种多样了,不只是到一线直接接触客户,在公司“黄大年茶思屋”等各种技术平台上学习交流,与内外部专家喝咖啡,扫描各种论文,也是真正理解客户需求的有效方式。

问题6:社会上对华为比较关注,有些商业组织会模仿华为做一些事情,比如我们成立了很多军团,据了解,也有其他公司相继成立了军团,您怎么看待这种模仿现象呢?

陈黎芳:首先,军团不能说是华为创造发明的,任总说他曾经看了一篇新闻报道,里面介绍了谷歌军团,他很受启发,就借用了这个概念,成立了十几个军团。军团只是一个代号,核心就是短链条运作,把科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理……他们放到一起,军团其实就是一个团队,英文就叫team。

当然,华为不是一个咨询公司,华为员工要聚焦在自己的工作上,我们不会刻意地做经验分享,只是一个自然的溢出,如果对其他组织、企业有价值,没有什么不好。“模仿”这个词用得不好,说“学习”就好一点,就是给别人学习一下。

问题7:我们是社招班,年龄会大一点,经常有看到一个“35岁危机”,请问您是怎么看待华为35岁以上的员工,关于“35岁危机”这个问题,您还有些什么建议?

陈黎芳:我们人生的奋斗怎么能停在35岁呢?前些年,网上有关于华为34岁以上员工的一些传言,都是不准确的。我早就过了35了,但我还是很努力的,也是很享受的,因为忙碌,觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题,关键还是自己的能力,能不能始终坚持学习和提升。

问题8:您在华为工作快28年了,您如何在这么漫长的工作生涯中保持激情和热爱?新员工加入公司有一个试用期,您能否结合自己的经历,指导一下我们如何快速上手工作?

陈黎芳:28年并不漫长,我真实的感受是,时间怎么过得这么快。最近有个实习生叫我阿姨的时候,我还有点不适应,我觉得我还是刚加入公司20多岁,别人一开始叫我妹妹,后来是叫姐姐,怎么突然就被叫阿姨了?我今年四月份进入监事会,做公司治理相关工作。到新岗位之后,任总说我们的责任主要是做好领袖选拔和后备干部的培养,我就得赶紧跟进,因为这些领域我并不擅长,过去也没有专心研究过。所以在工作的同时,赶紧看书学习,刚看完几本薄一点的书,另外两个大部头的书还没看完,就是觉得时间不够用。

我95年加入华为的时候,真可以用“野蛮生长”来形容:我连个导师也没有,也没人给我下个指标,没有KPI或PBC。等你们工作一段时间,可能就会抱怨KPI和PBC,抱怨考核很烦人。但是我们那时候真的什么也没有,我当时觉得挺茫然,还要自己琢磨干点什么。

如果非要说在这个过程当中我有什么经验的话,就是要学会给自己找目标。大家进入部门后,有导师、有主管,会安排指导工作,但要真正成长起来,还是要自己对自己负责,找到有挑战有价值的工作目标。另外,还有一个经验,我当时特别喜欢和同事交流,虽然我工资并不高,但是我基本上把钱都用来请客吃饭了。我是个文科生,刚加入华为做产品推销很吃力,我就在请人吃饭的过程中学习各种知识。

一个企业要保持开放,对抗熵增,方法有吸收新思想、坚持自我批判、反思,吸收新鲜的血液,所以欢迎大家的加入。一个人也要保持开放,方法就是学习学习学习。

 
标签: 华为 员工
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