王明春：生态模式，企业经营的新范式

生态型商业模式必将成为而且正在成为企业经营的新范式。生态型商业模式，即基于商业生态的企业经营模式或业务经营模式，是商业模式的一种。无论意识到与否，无论是主动还是被动、核心还是外围、整合还是被整合，越来越多的企业都已身处各个维度和范围的商业生态系统之中，企业设计和经营不再仅仅是企业边界内的事。而且，可以预见，完全“自耕农”式的企业和经济体将很难在未来的商业世界的竞争中生存下去。

趋势的力量来自于对商业世界的重构所创造的价值，重构成为分布式增强型结构的商业生态系统。系统中，每个主体只做自己最擅长的事，把企业自身的价值性活动链条做短、做强、做到极致，其余功能由生态合作伙伴提供。企业从基于自有资源和能力的经营，走向同时基于生态资源和能力的经营；从短板经营[1]，走向长板经营。基于商业生态系统的经营者的优势是显而易见的，一棵树再大也难敌一片森林。在一个复杂的系统中，机会也更多，包括创新的机会和参与的机会。专注于个性价值，又善于合作，是新商业时代市场主体的必须有的质地。

商业模式不是互联网模式、不是商务模式，更不是某种商业策略或技巧（尽管还有很多人这样认为），而是企业的事业模式。在这个大变革时代，商业模式创新和设计已经成为摆在每一家企业面前的攸关命运的课题。竞争的加剧、信息技术和互联网，以及合作型商业文化的深入人心，正推动着商业生态向广度和深度发展，也将极大的拓展企业商业模式的创设空间。

企业经营的生态化通过具体功能的生态化体现和实现，包括研发、技术应用、产品经营、服务和市场等功能，而且不同功能可能是分处在不同的“圈圈”之中。其中，在主要由技术驱动的产业领域，研发生态的构建至关重要。

企业需要圈设所属商业生态圈的范围和边界。逻辑上，生态系统是根据核心主体的个性价值及可应用领域进行圈设的（因此，商业世界的生态化发展也必然会模糊传统的产业边界）。系统圈设是一个高水平动作，对特定主体而言，系统圈设是要在完全开放的商业世界中去发现、甚至去构造主体之间的价值关联。沿着哪个方向、维度和层次进行生态系统的圈设，考验着企业家对商业系统的结构性价值的领悟力和实践认知能力，其中有技术性思维的成分，也有创造性想象的成分；同时，系统圈设也是一个动态的过程。

在新商业时代，企业需要找到自己的有效的生态型生存、发展和价值形成的维度与逻辑，能够在系统中进行自身价值和角色的定位，并能构建出与生态系统协同的企业经营体系。企业商业模式的实际形态，包括企业边界，是其个性价值与市场和商业生态系统“互动”的结果，也是企业家洞见、逻辑能力，甚至个人追求的映射，具有鲜明的阶段及个案特色。每个企业商业模式的成形和成熟都要经历一个过程，尤其是平台型模式。商业模式内涵的任何一处不同，都可以看着是另一个商业模式，严格的说，生态型商业模式有千万种。换一个角度，也可以说，企业商业模式设计和创新、改进的空间可以是无限的，当然，未必都是有效的。

个性价值是各主体参与商业生态系统的“门票”，也是对生态系统的价值引力和控制力。如果你的引力更强大，别人便会是在你的轨道上运行，如果别人的引力更强大，你就只有在别人的轨道上运行（甚至坠落），这是宇宙法则；系统形态，是系统中各主体（之间）力量的呈现。商业生态是一个力学系统。个性价值管理事关对应主体在商业生态系统中的地位和成就。个性价值有三种基本类型：要素（如技术、品牌和核心零部件等）、产品和效率。由缺乏个性价值和合理秩序的主体集合而成的商业生态系统，就如同没有引力的星系，必然会分崩离析。总的来说，个性价值决定生态圈扩张的极限和所能达到的有效边界，只有增强个性价值，生态圈才能继续扩张，生态杠杆也才能进一步加长。

新范式下，企业战略设计的基础并没有改变，但有不同。战略设计仍须建立在有效理性（或说“洞见”）基础上。其中，在主要由技术驱动的产业领域，需求和结构有可能被新技术重塑，技术洞见才可以作为企业战略设计的基石，但是，结构洞见仍必不可少——对商业世界的解构和重构考验着当下及未来每一家企业的智慧与实践艺术。商业世界正在进入一个价值竞争与结构竞争并重的时代。向生态模式转型，是一种结构性战略。

一个典型的案例是高通公司。在企业演进过程中，高通选择了一种独特的商业模式，即通过巨额研发投资与战略收购来创造和部署最具市场潜力的新无线技术，利用专利保护创新，然后通过开放和主动的授权系统将所有技术提供给行业参与者。这一方面扩大了行业参与厂商的数量并实现了新技术商用，另一方面销售和许可收入为高通持续投入研发形成资金的后盾。此外，高通还通过与其它第三方进行交叉授权，主动争取到重要的第三方专利用于其芯片和软件产品，从而使众多芯片和软件客户能够在终端和系统设备中使用这些专利。高通的商业授权使无论是大公司还是小公司，都有机会利用它们自己无法有效开发或只能自己高成本开发的技术，在高通技术的基础上建立产品增值开发的能力，从而加速产品上市的进程。

高通并没有选择成为一个传统的垂直一体化的厂商——既做基础技术研发也做设备制造，而是独辟蹊径，选取了产业链最上游的一段，主攻研发核心技术，然后将技术专利许可给芯片厂商、系统设备和测试厂商以及终端制造商。高通的授权模式使公司的商业利益与行业利益全面捆绑。

高通这种广泛授权模式，在产业架构原本等级最为森严的通讯业，成功地带动起一批中小企业和新进企业，使创新和快速反应成为他们的成长基因和竞争利器，与传统模式进行碰撞。日本、韩国、中国大陆和台湾地区新进入市场的厂商以及小型的欧洲厂商是最大的受益者，因为它们能够寻找并满足大公司难以迅速跟上或满足的商业需求。高通的出现也使得通信世界出现了真正的多极化。

高通将授权收益战略性地投入到新技术研发进行再创新，形成了一个闭环正向的机制。在自身研发的同时，高通也适时对拥有互补型技术的公司实行战略收购，来确保自己的技术与专利战略布局在未来保持优势地位。高通使先进的CDMA技术从一个针对有限应用的专有技术，发展成为全球各地人们日常生活中的必需品，实现了无线通信史上革命性的跨越。高通颠覆性的商业模式推动电信行业变垂直整合为扁平化，推动了市场竞争的加剧与产品和服务价格的降低。今天，越来越多的人们以5年前想象不到的速度使用移动通信和互联网。

以英特尔的商业模式为原型、以专利为中心的个性价值管理、专利授权业务模式和盈利模式、打造高通“阵营”和生态圈、从一体化到平台化的实践路径等等，高通在创新自己的商业实践模式上“做对”了所有的事情。高通是一个代表着趋势的完美的关于商业模式创新的案例。高通让一个新商业模式时代呈现出它的清晰的轮廓，并提供了一种范式。

把趋势变成潮流离不开伟大企业的开创与示范，如高通、阿里巴巴、迪士尼、苹果、思科、富士康；离不开众多企业的跟进与丰富，如Google、微软、三星，以及中国的腾讯、小米、海尔、华为；离不开大量新型企业的繁衍；也离不开一些企业的衰落、死亡与起起伏伏。生态模式，是发展也是回归——向企业本质和商业属性的回归。

趋势，是基本力量运行所致。在趋势面前，传统企业，唯一的出路，也是首要的经营解决方案，就是向新型商业思维和商业模式转型，构建或参与适合自身的商业生态系统，做好自身的加减法；拖着长长活动链条的、封闭的自我进化速度，甚至不再可能够得着新商业时代企业生存和发展的基准线。

[1]企业经营模式，要能解决企业的短板问题，并具有对企业价值的放大功能，生态模式在这两方面都是有效的。

作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）