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测评体系之所以能防止员工流于平庸是因为它始终强调改进和完善。
但是如果有了一套测评体系，领导们就不可能只满足于自己的头衔和角色，而是被注入了新的动力。
许多企业刚刚起步的时候，“十几号人七八条枪”已经算是满大的排场，生存的压力加上人手的局限，什么分工体系、什么制度建设，都只能先放在一边。创业者们常常只能既当将军又当兵，凭借自己个人的能力去打游击战，不同的职能在同一个人身上交叉重叠是很平常的事。而且在这个阶段，整个团队都很清楚他们共同的使命就是竭尽全力让这份事业成长起来。那时候评价一个管理者是否成功的唯一的标准就是：每一天下班的时候，你和你的企业仍然在这个世界上屹立不倒……
就拿ＴｒｉＮｅｔ集团来说吧，１９８８年我创立这家人力资源公司的时候只有一名员工——我太太。后来，我陆续延聘了人事、运营和财务方面的几位顶级人才。在很长一段时间内，我的这个小团队每个人头上都戴着好几顶“帽子”，他们既是高级执行官也是普通员工和管理者，他们的奋斗目标就是发现客户、取悦客户，尽可能地为公司节约成本、赚取利润。
从１９９０年代末期开始，ＴｒｉＮｅｔ开始走上了成长的快车道，员工人数很快从１００人膨胀到３５０人，连续五次被《公司》杂志评为全美成长最迅速的私人公司之一。从那以后我开始意识到我的高管团队必须要改革了。随着公司的财务日趋稳健，从前那种“为了多活一天而全力打拼”的精神状态可能会逐渐让位于各种贪图安逸的情绪和部门之间的内耗。高层管理人员的能力也很可能适应不了新的要求。
高管测评体系
当然，这类问题是每一个走向成熟的企业都可能遇到经典问题。如果解决不好，这些曾经敏捷而奋勇的小公司很可能会被其它更加灵活的后来者超过。这是我不愿意看到的，我希望ＴｒｉＮｅｔ的高管们永远迅捷、生猛、敏锐，一如他们在公司的草创时期所表现出来的那样。为了确保这一点，我引入了一个工具：高管测评体系（ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ ｍｅｔｒｉｃ）。
尽管很多人说建立一支梦幻高管团队更多的是一门艺术而不是科学，但我们必须承认：当公司成熟以后，你需要一个规范的测评体系来衡量那些曾经很简单明了的绩效指标。在ＴｒｉＮｅｔ，我们给每一个高管团队都设立了一套测评体系。每一位高级执行官对于他们职责范围内的每一项数字都有完全的处理权，他们用这些数字来考核他们各自的班子。另外，高管们还用这套体系来设定他们的工作目标，帮助他们就关键性的问题做出决策。
换句话说，测评体系的建立促使一个成熟企业的高管们在共同目标的建设和沟通方面变得更加积极。因为这使得他们不能继续依赖从前那种散漫、随意的管理方式，各部门的员工们也能因此而避免碌碌无为、相互掐架，或者成为“彼得原理”（注：Ｐｅｔｅｒ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ，这里指员工升到了一定的职位就不再适应工作，详见链接）的牺牲品。
对抗平庸
测评体系之所以能防止员工流于平庸是因为它始终强调改进和完善。一个财务上已经脱离风险期的企业，人们已经看不到实际的威胁，艰苦奋斗的那一套东西可以束之高阁了，于是高级执行官们很容易就会屈服于思维惯性。
但是如果有了一套测评体系，领导们就不可能只满足于自己的头衔和角色，而是被注入了新的动力。因为在每一个报告期内，他们必须对他们已经承诺的各项具体的指标做出答复。这个当中不仅仅有公司总体的指标，还有他们各自职能部门的具体要求。
度量你的管理
比如在ＴｒｉＮｅｔ，销售与市场总监需要关注的就是一些所谓先导指数，比如说有网上收到多少份申请和咨询；销售代表组织了多少场见面会。而公司的销售预测会根据这些数字进行调整，而且每一位高层管理者都必须亲自参与和这些指标相关的各项活动。
高管们很快就对他们面临的压力做出了反应。去年，公司高层发起了一场叫做“秋季攻势”的运动，旨在跟踪客户和“被猎对象”对公司的看法和印象，并且嘉奖公司内部对提高客户满意度做出贡献的员工。尽管销售总监最终的职责只是要达到他们自己在测评体系上确定的指标，但实际上在公司的每一个层面上你都可以清楚地感受到他们的努力所激发出来的能量。效果如何呢？ＴｒｉＮｅｔ创下了有史以来最高的一次月度销售记录。
减少摩擦
一个完善的测评系统还有助于消弭成熟企业各部门之间的摩擦。随着９０年代末ＴｒｉＮｅｔ公司员工人数的激增，企业内部的沟通和协作成了一个重要的管理目标。
有了这套测评体系，我们的高层领导在决策和处事的时候能够把我们这个已经长大的企业仍然当作小企业来看待。公司越大，对于员工来说就越难看到他们自己的努力与公司的最高目标——比如说利润增长——之间的联系。如果能够把员工的工作期望与高管们的测评指标挂起钩来，那么这种联系就会变得清晰很多。
还有一个好处就是，测评体系的存在可以防止高管们走入他们力所不能及的工作岗位，也就是所谓“彼得原则”。随着公司走向成熟，一些在公司早期升迁很快、成绩斐然的高管缺乏新的发展阶段所需要的工作技能，那就不能盲目地因为过往的功绩而给他们“加官晋爵”。
对于企业家来说，是否给那些虽然忠诚但是已经不再适应岗位要求的老臣保留职位是一个令人愁肠百结的两难选择。如何正确处理一位在过去曾经为你的企业贡献了巨大价值的老员工固然重要，但是更加重要的是尊重这个企业组织最根本的利益。一个测评体系的存在可以保证你在评价高层管理人员绩效的时候更多地注重客观的结果，而不是凭个人感情用事。白纸黑字的指标摆在那里，你的决定就会有说服力得多，而且我发现有的元老们会明智地选择主动离开。
当一个企业每天的使命就是生存的时候，凭各自八仙过海的神通去打拼的游击战是有效的。但是公司长大以后，这种自发式的管理必须由一个用以构建、维系和传播企业目标的规范化的体系来代替。虽然这个体系并不能完全消弭成长中的痛苦，但是它至少有助于一个企业走得更远。
【作者简介】
马丁·巴比尼克，４８岁，美国加州ＴｒｉＮｅｔ集团公司创始人、总裁、ＣＥＯ。公司主要从事高科技公司的猎头服务，年营业收入３２００万美元。
彼得原理
彼得原理（Ｔｈｅ Ｐｅｔｅｒ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ）的内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（ＰＱ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
