如何通过薪酬激励将管理人员的利益与公司业绩挂钩

　　我的建议是：第一步，制订/明晰公司战略；第二步，通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业；第三，运用薪酬激励机制强化公司战略实施。

　　建立绩效管理体系

　　平衡计分卡从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成具体目标，通过对关键业绩指标的层层分解，可以把业绩与薪酬激励挂钩。又通过OGSM过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、公司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。

　　薪酬激励机制

　　根据调查，在中国，87%的企业的激励计划受总裁或董事长的主观判断和影晌相当大，另一部分企业的薪酬计划也在一定程度上受到总裁或董事长的主观影响，这种影响会减弱激励的作用，减弱对管理层的信任，影响领导威信，导致不公平的激励政策等。因此，公司应建立制度化的、客观的激励体系，减少董事会或总裁的主观判断和影响。

　　传统的薪酬模式由固定薪酬、奖金和股票期权三部分组成，但是奖金和股票期权可能并不是最有效的。

　　对传统的三模式进行改进，增加一些激励的工具，如短期激励可增加递延奖金和长期现金库，其它长期激励工具还有：限制性股票和中期激励。

　　在选择激励工具时，选择总体业绩指标至关重要，并受行业特点影响。许多公司在激励体系中越来越多的采用基于价值的指标，在不同的阶段采用不同的方法，公司在创业期，可以以市场份额为工具；公司在发展期和衰退期，可用现金流为工具。而原来用会计衡量是有缺陷的，必须停止，停止采用基于财务预算的激励机制。人们往往认为财务预算可指出正确的方向，其实是僵硬不灵活，追求自我利益、危险、费时费力。

　　最后说明一点：采用基于价值的激励指标，在比较/衡量公司业绩时应该从多角度考虑。如股东业绩期望、同行公司之间比较、通胀影响、预算和几年计划、企业已往业绩等。