浅谈企业中层干部的激励

　　调查表明，在企业里，中层管理干部对企业的满意度比率大都低于普通员工对企业的满意度，人才市场上也屡见中层干部的背影。作为企业核算单元的中层干部，他们的执行能力悠关企业重大经营决策的实现，甚至有人提出赢在中层、企业成败取决中层的观点。如何对中层管理干部的进行有效的激励打造一个强有力的执行中层是企业高层和人力资源部门应该面对的现实和需要解决的问题。

　　下面笔者针对企业成熟期的中层管理队伍，谈谈怎样对中层干部的管理与激励：

　　一，帮助并参与中层干部的职业生涯设计计划。一般来说每个员工本身都会自觉参与自己的职业生涯设计，以使个人发展的最大化，而作为组织也会进行职员的职业生涯设计，以实现企业人力资源增值的最大化。两者的有效统一，则是充分有效激励员工的手段。作为公司中层管理人员，由于提升的空间相对狭窄，常常不知道为谁而干，出现职业困惑并由此丧失工作的激情。而企业特别是人力资源管理部门参与中层职业生涯设计，不仅仅是出自对企业未来发展上人才战略的需要，同时也是关心关爱这个群体的体现。

　　二，加强全面提升管理能力的培训。处于企业成熟阶段的中层干部，大都是在企业创业和发展阶段进入公司的，他们对企业忠诚并具备良好的职业道德和专业技术，可以说是一步步从基础岗位提拔上来的。所以他们对企业业务熟悉，对员工了解，是企业难得的财富。但是随着企业的发展，他们的管理知识缺乏即由于管理能力所带来的中层干部问题也越来越明显，比如在贯彻决策上有时候会打折扣，效率不高，出现执行力下降的情况，影响企业目标的实现。另一方面，由于本身能力的原因，他们得承担公司裁减的压力，出现做一天和尚敲一天钟的情况，影响工作热情。目前很多企业针对全体员工的培训以及外界针对高层的论坛比较多，但真正有针对性对中层干部实行的培训却很少。对中层干部实行包括时间管理，团队建设，领导艺术，沟通管理以全面提升中层干部管理能力的培训就势在必行。这不但是组织目标得以实现的需要，也是对中层干部进行激励的有效手段。任何时候，培训对于员工都是一种很好的福利式激励方法，对于成熟期的中层干部更是如此。

　　三，建立和改善包括轮岗在内部干部管理制度。目前企业对于中层干部的管理主要是内部绩效考核的实施。而衡量绩效的因素大都以这个岗位上的考核资料作为标准，很多时候忽视并疏忽对如何成就绩效的方法。企业中层干部都希望自己能够在高层职位上得到升迁，但长期的固定岗位工作容易使他们产生照章办事缺乏创造性的思维疲倦，在工作效率与创新意识上不足。无全局性的全面分析问题判断问题的能力，不但影响了整体绩效，也成为中层干部进入高层管理的障碍。对中层干部实行部门之间的横向流动，有利于培养和优化人员配置,促进组织内人才合理流动,而且也使中层干部保持工作的敏感性和创造性，克服工作中的疲钝倾向，达到有效激励的目的。

　　四，对中层干部实行充分的授权。由于企业创业初期一般是以项目推动企业发展，所以公司的管理与组织架构是以事务处理为导向建立起来，公司已经习惯上面的直接指挥，而且由于中国职业经理人队伍的缺乏，中层干部很少受到管理训练，企业老板总是不放心授权。这种模式下，责权利难以细分。但随着企业发展，从过去的以事务处理为导向的管理过渡到以责任为导向的管理，构建并明确公司的权利责任体系就摆在公司高层面前，而对企业中层干部的授权正是这种管理变化的必然。在权责利效的授权和管理下，不但可以使公司的决策更民主，而且也是满足与实现中层干部自我实现的手段，是对中层干部最高层次的激励。而企业发展更离不开具备权力的中层，正如国外管理中流行的一句话离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈。

　　五，改革企业分配制度，力使报酬形式多样化。企业一般都重视对中层干部的物质激励，但这个阶段的人，由于其年龄，职位，学历等方面的原因，大都存在不同于一般员工的需求，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。所以企业制定报酬分配时，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励对中层的影响。 比如晋升，外出培训，与高层的经常性沟通都是报酬多样化的表现形式。

　　六，加强企业文化建设，增加凝聚力。中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。强有力的企业文化，可以帮助中层管理干部抛弃不利于与企业共同发展进步的思想观念，从而建立一个认同企业并忠实服务于企业具备强大执行力的中层管理团队。

　　企业发展与壮大不能没有中层，中层干部的管理与激励是企业发展必须考虑和重视的问题。