警惕薪酬陷阱

　　无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。

　　这种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育不完善，以及企业人力资源管理系统发育不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却在不知不觉中又落入另外一个薪酬陷阱。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差。

　　对薪酬功能的错误定位

　　说到薪酬，首先必须澄清的问题是薪酬对于企业的作用到底有多大？薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。

　　目前我国企业薪酬管理实践中，并存着两种对薪酬功能的认识：唯薪酬论和薪酬无效论。

　　所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，能更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手锏，加薪成为他们对付人的问题最得心应手的手段。

　　所谓薪酬无效论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对于员工的激励性要强得多。

　　上述两种对薪酬功能的看法既有合理成分，又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。无论企业在文化、个人发展以及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工很可能会由于追求个人的市场价值而离开。大多数情况下，内在报酬这些"上层建筑"必须要在薪酬这些"经济基础"上才能发挥强大的激励作用。贬低薪酬价值，从而为自己支付相对较低的薪酬水平寻找借口的企业，要么是受到计划经济的影响太深，要么是由于老板的"吝啬"。

　　其次，将薪酬当成是最为重要甚至是唯一激励手段的企业同样会发现日子不太好过。不可否认，薪酬水平较高的企业在吸引人才方面有很大优势，但在留住人才尤其是激励人才方面到底有多大作用，并不是"如果……那么……" 的简单关系。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高薪酬水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意。

　　总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才--"金钱不是万能的"，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。

　　薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节

　　说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。如果不考虑战略性导向的差异，企业的薪酬管理很可能是在自己的独立王国中"过自己的日子"。

　　而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导，企业的薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。

　　拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。这种情况在相当大程度上是受计划经济思维模式的影响，因为在计划经济中不可能计算出真正的利润，所以只能强调成本。但对于市场经济条件下的企业来说，成本并不是他们真正关心的东西，他们真正关心的是利润。成本和利润之间还夹着一个收益，收益与成本之间的差额才是利润。因此，以降低成本为目标的企业薪酬管理体系最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的利润没有增加反而降低。

　　著名管理学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3＝P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。

　　再说薪酬的公平性，我国传统企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，为很多企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有员工满意。有意思的是，一些民营企业在发展到一定阶段后同样陷入这种沼泽，有些在这方面甚至变得比国有企业还国有企业。事实上，对于企业而言效率无疑是第一位，以牺牲效率为代价来获得的公平不可能长久，没有了效率这?quot;皮"，公平这个"毛" 去哪里附呢？因此，如果企业无法让所有的人都满意，那么就首先让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那能够给带来80%利润的20%的核心员工满意。

　　此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业对职位（或者技能、能力）进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国很多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的"分蛋糕"的工作，既不去做认真细致的职位分析（或技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的"分蛋糕"的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。

　　最后，薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代末出现的企业文化变革就导致原来以严格等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬系统向员工传递的却是另外一套信息。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断地强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。

　　因此，对于我国企业来说，设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程中，一定要不断考虑这样一些问题："我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的？"、"哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现？"、"它是否会支持我们的组织文化？"等。

　　薪酬结构零散，基本薪酬的决定基』炻?/b>

　　在我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基础工资/生活费用工资、岗位工资、技能工资、绩效工资/效绩工资/浮动工资/奖金、职称工资、工龄工资、住房补贴、交通补贴、书报费、洗理费等。究其原因，在于许多企业的薪酬体系设计是机械式的设计思路，认为只要薪酬中应当体现某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等，就必须在薪酬结构中单独设立一个板块。比如很多企业为了说明自己按照国家规定的最低工资向员工提供了报酬，所以先要在所有员工的工资单中设立一个数额相同的、略高于当地最低工资水平的一个薪酬项目。好像不这么做，企业的薪酬系统就不科学和不守法。事实上，只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设立。在很多薪酬水平本来就不高的企业中，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。

　　事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

　　不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，即员工的薪酬水平高低到底由什么决定变得模糊。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异的原因，也不清楚如何通过个人的努力增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业战略是怎样的关系。

　　薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

　　从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的末端环节，位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的结果。但薪酬管理的作用绝不仅仅?quot;分蛋糕"或论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

　　从薪酬的激励角度，能够直接与员工的工作成果挂钩的薪酬体系通常激励性最强，比如生产企业中的计件工资制以及销售人员的提成制或佣金制。但是，一方面由于计件工资等导致质量不佳、资本滥用以及计量成本过高等问题；另一方面由于很多职位，比如管理类和事务类职位，很难用简单的计件方式来进行衡量，因此在很多情况下，企业不得不采用计时工资制。然而计时工资制最大的问题在于员工可能存在偷懒等机会主义行为，导致企业受损。事实上，我们传统计划经济体系的生产效率之所以如此之低，恰恰在于缺乏对于工作的数量、质量、成本以及效率的考察。从理论上来说，按劳分配的思想与市场经济的收入分配思路并没有什么本质上的差异，但是过去的问题在于，我们从来就没有找到?quot;劳"进行衡量和评价的方法以及依据，于是按劳分配实际上变成了按资历分配，结果导致大家都学会了熬年头和出工不出力。

　　员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

　　薪酬管理过程不透明，沟通不足

　　从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。

　　首先，许多企业津津乐道于薪酬保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司的天条，并美其名曰国际惯例。然而，在惠普公司、摩托罗拉公司等国际知名大企业的薪酬战略描述中，我们看到的都是透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等字样。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。

　　企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比，员工一定会产生不公平感，必然会加大企业薪酬管理的难度。一位企业的人力资源总监曾经明确地告诉笔者：薪酬保密好，员工即使对自己的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司不允许员工相互打听薪酬水平。然而，人的公平感本身就是通过对比获得，尤其中国人的习惯，即使是在薪酬严格保密的企业中，真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。其次，如果员工进行了对比且确实心存不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实，无疑是自欺欺人的鸵鸟政策。一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他各种企业不易觉察的形式比如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，对企业显然不利。笔者曾就薪酬保密问题请教过一位美国卡内基梅隆大学的教授，他认为，越是在那些人员素质比较高的企业中，薪酬越是要公开，不然大家会认为公司不诚实或是不相信他们的智力。我们在中国企业中进行的问卷调查也表明，赞成薪酬完全公开的人在每一家企业中都占到70%以上。

　　另外，一家企业的薪酬管理系统是否被员工认为是公平合理，是否真正具有战略导向性和激励性，很大程度取决于员工对于薪酬系统的理解和认同程度。企业的薪酬系统越简单越好，因为只有简单的薪酬系统，员工才容易理解，其战略导向性才会明确。此外，根据目标设定理论，当员工参与某种决策并理解这种决策时，他们更有可能认同并坚定不移地执行决策，此原理同样适用于企业薪酬系统设计过程。反观现实，我国许多企业还在追求越来越复杂的薪酬体系，比如一位数学专业毕业的IT行业民营企业老总甚至用上了高深的数学公式来为营销人员确定薪酬。然而，无论计算公式多么复杂，员工都不会理睬，他们只要对比不同的计算方式下最终薪酬所得到的孰高孰低就明白企业在跟他们玩什么猫腻了。所以企业必须牢记一点，薪酬管理的最终目的是激励员工达成企业的绩效目标，而不是蒙倒员工，因此薪酬体系所传递的信息越清晰、越明确，达到目的的可能性就越大。

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