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这是一个招聘经理们争论不休的话题，在对外招骋填补空位之前优先考虑选用内部员工是不是一个较好的方法？成立较早、资深久远的公司传统上优先考虑本公司内部的员工; 而快速发展起来的,更加富于革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。虽然大多数的公司最终采用了混合性的招聘策略，但是公司内、外部的选用的预定比例始终是人们讨论的热点话题。首先我们谈谈优先选择现有员工的方案。
内部优先选用的理由
1 ．对于成功稳定的公司而言，从公司内部选用员工的工作表现往往优于从外部雇用的员工。
2 ．和来自公司外部的求职者相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地开始工作。
3 ．由于内部求职者已经熟悉本公司和公司业务，磨合期会较短。
4 ．由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，费用也较低。
5 ．内部候选人通常不会得到其它外部公司的待遇诱惑，因此（1）发生竟价之战的可能性较小，且（2）他们对市价薪金的了解较少，也较少可能提出得到超出所提供给他们的待遇的要求。
6 ．对于内部候选人会有更加准确的评价，因为有来自本公司的有关资料和工作表现记录，他们是"经过了解的" 。
7 ．因为内部的晋升者们了解公司已有的企业文化，他们较少可能由于"公司适应性"差而不能适应工作。
8 ．一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填补每个空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。
9 ．公司内部晋升使我们将对外招聘集中在"初级层次"上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到"劣质"的员工，对于初级层次的职位来说，金钱上的损失会较低。
10 ．制订内部优先选用方案增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有 利于吸引那些寻求工作保障的员工。
11 ．内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。
12 ．在经济景气高就业率时期，很少有外部求职者可供考虑，所以内部选用是唯一可行的选择。
内部选用存在的问题
1 ．繁文缛节的内部晋升程序，往往会使内部的候选人们感到沮丧。
2 ．如果找不到合适的内部候选人，传统的"给予内部候选人独有的，首先补充缺位的机会"的方针会延误整个 的招聘进程。
3 ．为使补充内部职位空缺可能需要将职位委任"推"给最佳的候选人。招聘人员会积极寻找内部人才的"内部选 用"计划，也会造成敦促把最合适的候选人安排到最合适的位置。大多数的内部职务委任系统都非常"僵化"，以致公司内部最好的人才得不到发现。公司内职位变动被动和消极的雇员（那些不自愿谋取空位的员工）通常不会去积极申请需要毛遂自荐的内部空位。
4 ．职位"内定"(老板实际上已经有了一个候选人）会使内部的应征者们不满，因为并不是所有职位都是"真正的空位"。亡羊补牢式的职务委任会产生同样的不良影响。
5 ．张贴在公司布告牌上的内部职位招聘启事可能已经是个摆设，由于害怕被加上不忠诚的名声，有兴趣的候选人也许甚至连看仔细看一眼也不愿意。员工的顶头上司，部门经理们也许会认为实际谋求职位的员工是"不忠 诚"本部门的，因而惩罚那些申请职位的员工或阻挠他们的晋升。
6 ．经理们也许需要"留住""即将被晋升"的人不放，以完成他们正在做的工作。这会使新职位补充延迟几个星期或几个月。
7 ．内部人员通常没有新写的简历，或经过精心准备的面试技巧，这使他们与经过"精心准备"的外来求职者相比，看起来难担重任。
8 ．允许经理否定一项职位调动，会使公司内部的候选人们感到失望和缺乏信心。
9 ．许多公司规定，候选人在被任命新的职位之前，在本岗位的工作时间应达到一定的工作年限。这些人为的期限有可能使那些有抱负、有才能的人，会为此感到沮丧。
10 ．对于有多个营业地或开设新营业地的公司，重置成本可能会使跨地区的工作调动比外部的"当地"雇用花费更多。
11 ．许多内部选拔系统是以资历为基础的，在快速变化的行业里不会带来最高质量的选拔。
12 ．内部晋升会引起的"连锁"的晋升同时出现（因为在一个人被晋升时，他的下属会得到晋升，下属的下属也会得到晋升，因此出现了多个空位）。事实上由于如此多的人不得不在相对较短的时间里学习"新工作"，这就扰乱了公司的运作。
13 ．因为员工刚刚调动工作，不会勇敢地面对不称职的经理，所以允许过多的内部工作调动会"掩藏"不完善的管理。
14 ．晋升人员之前，可能会出现谋求职位的欺骗手段和派别间的勾心斗角，这会给了公司/部门造成混乱。
15 ．"未获晋升者"会沮丧，出于早以存在的妒忌心，可能会暗中破坏被晋升者的工作（若雇用外部人员也会发生这种现象，但不这么普遍）。
16 ．得到晋升的人会感到需要"清除"异己，以便巩固他们的位置，这给公司带来了净损失（雇用外部人员也会发生这种现象，但不这么普遍）。
17 ．如果公司在当地需要建立新的社会关系，取得新经验，内部选用者则不能胜任。
18 ．由于外部"血液"和不同思想的人不会达到公司内较高层次的位置，因此所谓的"内部培养"中出现了缺乏多样性的观念和见解，造成近亲繁殖的弊端。
19 ．除非有很好的发展／培训计划，内部晋升者不会很快达到对他们预期的创收水平。内部发展计划的成本比雇用"已经过培训"的外部人才要高。
20 ．对于小公司和快速成长起来的公司，在内部不会有适宜晋升的充足人才。
21 ．晋升那些最有经验和技能最好的人并不总是意味这个被晋升者会成功。对于一个优秀的选手与一个优秀的教练，技能要求是不一样的。和外部雇用人员相比，许多公司更加不愿意解雇（或降职使用）一个内部的晋升者。
22 ．对于成长性行业（比如电子商务），现有的员工不大可能具备你所需要的知识或经验。
23 ．经理倾向于选用"他们了解的人"，会使那些孤立无援的、或联系较少关系的员工丧失信心。
24 ．很少的内部晋升制度具有评价其有效性的标准或措施。大多数这样的制度在设计中没有包括衡量客户满意的措施。
25 ．大多数的内部晋升计划非常陈旧，充斥着不适用的规则。
