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惠悦公司全球首席执行官约翰J·海勒在国际人力资本论坛上，用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲说，“当人力资本枯竭时，公司就完了。”
从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入;指数在25%至75%之间，股东收益增加30%的回报;如果指数高于75克，股东最高可以获得150%的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。
据介绍，人力资本的投入包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容。“澳大利亚等高GDP国家的人力资源投入指数，要远远离于中国、印度等低GDP国家。”海勒还专门分析了亚太低GDP国家人力资源指数与欧美国家的不同，“亚太地区低GDP国家把过多的精力放在如何招聘上，而欧美国家大多把人力资源管理的重点放在怎样留住人。”
惠悦公司还专门研究了中国在人力资本管理方面的不足。海勒说，培训员工表面上是为他们将来提升做准备，但最重要的却是不让他们被竞争对手挖走。他发现，中国的企业太不重视对员工的培训，在国住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。绝大多数公司没有进行股权分配，员工很难将自己的命运与公司的长远发展相结合。
国际劳工组织首席技术官kee Beom Kim对全球人力资本培训也有较深的研究。他说，当今人力资本发展一个很重要的潮流就是“所有人的培训”，但中国在培训员工方面做得不够。
中国企业真的不愿投资人力资源?上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已经患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就远走高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为:“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。”
“找到人才并留住他们。”杰克·韦尔奇告诫中国企业家。
在新的形势下如何留住人才是我们企业所面临的一个新问题。长久以来，人们认为薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的还有其他方面的措施。民跨国公司在国住人才方面有许多值得我们学习的地方。
跨国公司的留人之道
据美国《幸福》杂志调查人们最愿意工作的100家美国公司。美国西南航空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等都榜上有名。人们为什么愿意在这些公司工作，这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?令人多少有些意外的是，当被问到为什么愿意在这些公司工作，很少有人会回答是因为钱。这是为什么呢?
学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，这100家美国公司均将工资作为保健因素而不作为激励因素来对侍，这些公司给员工的工资保证是不低于社会上同样职业的平均水平。在采取经济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提高工资来实现的。在这l00家公司中，有9家公司所有的员工都持有本公司的股票。
公司的工作环境好，福利好，使得一些公司的员工即使工资不是特别高，也乐于留下来工作，吉列公司的一位员工说:“有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我住房补贴，但我这里工作的刺激性是加薪30%都弥补不了的。”
那么，除高薪外，他们是如何留才的呢?
英特尔:自由转岗制度
英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联;一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天都有一些职位被推出，供内部员工选择。
西门子:更多挑战性的职位
西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明:“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”
他认为在中国能够吸纳入才关键是西门子的良好声誉，另外就是西门子快速发展不断提供给贯
挑战性的职位。
2004年，西门子收入增力34%，在中国增加了11家地区办事处，业务的提升和职能的巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名，“他们的职位将更具战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
惠悦公司全球首席执行官约翰J·海勒在国际人力资本论坛上，用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲说，“当人力资本枯竭时，公司就完了。”
从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入;指数在25%至75%之间，股东收益增加30%的回报;如果指数高于75克，股东最高可以获得150%的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。
据介绍，人力资本的投入包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容。“澳大利亚等高GDP国家的人力资源投入指数，要远远离于中国、印度等低GDP国家。”海勒还专门分析了亚太低GDP国家人力资源指数与欧美国家的不同，“亚太地区低GDP国家把过多的精力放在如何招聘上，而欧美国家大多把人力资源管理的重点放在怎样留住人。”
惠悦公司还专门研究了中国在人力资本管理方面的不足。海勒说，培训员工表面上是为他们将来提升做准备，但最重要的却是不让他们被竞争对手挖走。他发现，中国的企业太不重视对员工的培训，在国住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。绝大多数公司没有进行股权分配，员工很难将自己的命运与公司的长远发展相结合。
国际劳工组织首席技术官kee Beom Kim对全球人力资本培训也有较深的研究。他说，当今人力资本发展一个很重要的潮流就是“所有人的培训”，但中国在培训员工方面做得不够。
中国企业真的不愿投资人力资源?上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已经患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就远走高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为:“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。”
“找到人才并留住他们。”杰克·韦尔奇告诫中国企业家。
在新的形势下如何留住人才是我们企业所面临的一个新问题。长久以来，人们认为薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的还有其他方面的措施。民跨国公司在国住人才方面有许多值得我们学习的地方。
跨国公司的留人之道
据美国《幸福》杂志调查人们最愿意工作的100家美国公司。美国西南航空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等都榜上有名。人们为什么愿意在这些公司工作，这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢?令人多少有些意外的是，当被问到为什么愿意在这些公司工作，很少有人会回答是因为钱。这是为什么呢?
学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，这100家美国公司均将工资作为保健因素而不作为激励因素来对侍，这些公司给员工的工资保证是不低于社会上同样职业的平均水平。在采取经济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提高工资来实现的。在这l00家公司中，有9家公司所有的员工都持有本公司的股票。
公司的工作环境好，福利好，使得一些公司的员工即使工资不是特别高，也乐于留下来工作，吉列公司的一位员工说:“有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我住房补贴，但我这里工作的刺激性是加薪30%都弥补不了的。”
那么，除高薪外，他们是如何留才的呢?
英特尔:自由转岗制度
英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联;一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天都有一些职位被推出，供内部员工选择。
西门子:更多挑战性的职位
西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明:“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”
他认为在中国能够吸纳入才关键是西门子的良好声誉，另外就是西门子快速发展不断提供给贯
挑战性的职位。
2004年，西门子收入增力34%，在中国增加了11家地区办事处，业务的提升和职能的巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名，“他们的职位将更具战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
