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摘要：我国因国情的需要奉行一胎化政策，第一代独生子女在两代六位长辈极度呵护下成长，如今也开始面临就业，但独生子女特有的性格却造成许多企业的困扰。有不少招聘会上提出的条件是，一不要城市孩子；二不要独生子女，原因都是独生子女吃不了苦，而且独生子女就业后流失率高达60％。姑且不论这份数据是否有经过科学验证，独生子女特有的性格却是不容质疑，研究和专家都认为独生子女最明显的缺点就是缺乏「社会性」，要表现就是缺乏与周围人交往的能力；缺乏参与社会的能力；缺乏在社会环境中应变的能力，然而「社会性」正是工作职场上团队协力最重要的基础。本文将描述一胎化政策下对独生子女产生的影响，并且介绍企业中协力的概念与重要性，最后提供可行的方法供企业参考，积极辅助独生子女融入企业整体的协力当中。
一、 独生子女的复杂情怀
近来最热门的影视新闻，无非是29岁的兰州姑娘疯狂追星行为，老年得女的父親甚至为圆女儿的心愿一度传出想卖肾筹款，最后更指责刘德华未单独会见女儿而跳海自杀。虽然这是一个极端个案，但是这个案的特殊之处就在于，她不是一个人在疯狂，背后还有家庭用溺爱来支撑。
1. 独生子女的人格特性
孩子的健康成长需要一定的条件，失去一定的客观环境条件，孩子的心理发育健康成长便会受到一定的影响。比如说，孩子在成长过程当中的心理正常发育，是需要有和其年龄相仿的孩子一起生活、一起玩耍的生活体验和情感交流。因为他们有共同的语言与沟通方式，才有利于孩子产生童心的共鸣，相互促进，保证身心的健全、健康发育。然而我们可以发现，甚至亲身感受到，独生子女渴望与同侪的互动与相处念头，甚至宁愿不回家吃饭。独生子女自幼缺少小伙伴，整天被成年人包围和保护着，这样的生活环境是不利于孩子的身心发育和健康成长的。再则，独生子女由于自幼就被陷入在多位老人的过度保护之中，容易养成独立性差、倚赖性强、责任心弱、自幼好逸恶劳追求自我享受等缺陷。独生子女没有兄弟姐妹，缺少和同伴交流娱乐的机会，这使得许多独生子女不大合群、自我为中心的倾向明显。
2. 一胎化政策的就业现象
广西大学学生会的一项调查：800多名独生子女中，有近七成的人对前途担忧，认为用人单位对于工作经验、学历的要求过于苛刻，并且薪水达不到自己的预期设想。调查显示，大多数学生一方面对自己的气质、性格、兴趣以及职业能力并不了解，自我评价偏高。另一方面，把就业前景想象得过于美好或过于艰难，直接导致期望过高或畏缩不前，同时择业时往往把经济收入素放在首位，更有不少独生子女寄希望于父母长辈的社会关系。
在两代六位长辈极度呵护下成长的中国第一代独生子女，面临就业照理说应比一般农村孩子和非独生子女拥有更多的优越感，因为她们成长中获得更充足的学习资源与家庭中的关注。然而，某工程局在河南省首届水电行业应届毕业生招聘会上提出的条件却是，一不要城市孩子；二不要独生子女。单位表示以前招聘的很多城市孩子和独生子女都因受不了苦而离开，独生子女就业后流失率高达60％，给企业造成很大的损失。
企业里若没有协力的概念，尽管独生子女能力出众，但凡事"照我的办"的自我意识与单打独斗的个人英雄主义不可能获得长期的成功，光提高员工的个人能力而没有有效的团队协力，企业就没有生命力。同时，独生子女过度的自我膨胀，组织内就会产生内耗，形不成1+1>2的团体竞争力（synergy）。
二、 企业协力的概念与重要性
企业不能再像以前单打独斗，在协力中团队不仅能从每个人的身上得到不同的意见，也能由一件事而让每个人从不同的角度去解读，集众家之大成得到最好的方案及答案，让团队中的每个人经由同一件事去更快熟悉彼此，也由于大家共同为了一件事而努力而产生革命感情，让彼此凝聚长时间的向心力与认同感，对公司也能提供最大的效益，这就是协力的概念。
1. 協力的概念
协力（Collaboration）是一个较为广泛的概念，它能运用于许多领域。正如MIT Sloan管理学院教授，《未来工作》（The Future of Work）这本书的作者Tom Malone所说："当沟通成本降低后，许多人和组织单位就更有可能并愿意去协作，这是以前所不容易实现的".目前来看，协力尚没有形成一个统一的规范定义。下面列举具有代表性的定义：最早关于"协力"的概念和定义来自于Winter和Ray等（1994）所著的《协力指南》（Collaboration Handbook）。在这本经典著作中，协力被定义为"由两个或两个以上的组织营造的一个互利的且定义清楚（Well-defined）的关系".并且Winter和Ray等还强调协力组织比单一独立运作的组织更可能达成预期的效果。
Guy Peters（1998）从五方面对协力进行了阐述：第一，协力包括两个或多个成员；第二，每个成员都是主角（Principal）；第三，成员间存有持久的关系和持续的互动；第四，每个成员对协力提供物质或非物质的资源；第五，所有成员对协力的成果都有分担责任的义务和分享利益的权利。
Alice Gragoon（2005）认为，协力是一个互利互惠的过程，是两个或两个以上的组织为达成共同的目标，而进行的清楚的分工关系。这种关系包括双方的关系和目标、共同发展的组织架构和彼此应分担的责任、权力和任务以及资源和报酬的共享等。通过资源的结合，不管是顾客信息、供应链资料还是R&D研发经验，协力者都能共同合作并开创单一个体所无法达到的生产效能。
根据以上的定义可知，协力是存在于两个或两个以上的组织之间，一种长期的、明确的分工和互动关系。这种关系是建立在组织之间资源的共享，风险和收益共同承担的基础之上。
2. 协力与合作、协调的区别
人们在谈论协力时候，往往将协力与合作（Cooperation）、协调（Coordinating）等名词混淆，这三者虽然在某些方面存在着相似性，但他们彼此之间仍存在诸多不同。为了更清楚地理解协力的内涵，需要将三者进行区别。
Winer 和 Ray等 （1994）总结了合作、协调和协力的不同层级，如表1所示：
表1 协力与合作、协调的区别（Winter和Ray，1994）
Cooperation 合作 Coordination 协调 Collaboration 协力短期 长期 长期非正式关系 较正式的关系 较为扩散的关系非明确定义的任务 了解任务 对共同任务的认同组织架构不明 注重特定项目或目标 促成新的组织结构没规划的动作 规划未详尽 全面性规划成员彼此分享项目信息 开放的沟通渠道 各个层级沟通渠道通畅、对话窗口明确个人保留职权 个人依然保留职权 协作组织资源分散 资源成果共享 资源共享无风险 权力是关键 更大的风险；权力是关键强度低 强度中等 强度高
一般定义的合作是一种非正式关系，也没有明确的目标或规划，所需要的信息会相互分享，工作内容各自独立，合作的目的是为了彼此独立的利益，如图书馆多媒体专家和老师之间是一种松散的合作关系；协调是一种较为正式的工作关系，同时双方对于目标都比较了解，合作之前会进行必要的规划工作，建立起健全的沟通渠道，如在图书馆多媒体课程中，老师和多媒体专家达成协议，共同规划一个教学单元，当然此时的关系会更加密切；协力关系则是更强调长期性的，同时也更需要彼此双方或多方互相无私的付出与贡献，如Winer 和 Ray （1994）所说，"协力改变了我们的工作方式". 2004年组织发展网络（Organizational Development Network）年会中，Beth Applegate和Chris Kloth两位学者形象地画出从各自独立阶段（Independent），到协调阶段（Coordinate）、合作阶段（Cooperate）、协力阶段（Collaboration），最后到合并阶段（Integrate）的分工紧密程度，见图1.虽说合并阶段的关系紧密程度最高，但协力阶段是双方或多方关系紧密，且可长久维持各自独立的经营实体一种的关系模式。协力阶段并非否定合作关系与协调关系，关键在于在关系中对彼此认同承诺程度的高低。来自不同企业的参与者，若能认同共同目标与愿景，进而组成新的企业组织架构，这就是协力关系，同时保持跨层级沟通渠道的通畅也是协力关系重要的一环。
3. 协力形成的障碍
Morten T. Hansen和Nitin Nohria（2004）两位学者发表的研究报告强调，一个企业不应该仅有跨单位间的协力，更应该有同侪协助（peer assist）和同侪挑战（peer challenge）的过程。同时针对组织中影响协力产生的障碍进行研究，在107间公司进行的实证调查研究后，认为在组织当中有四种情形会阻碍协力的产生：（1） 不愿意寻找协助和从别人身上学习（unwillingness to seek input and learn from others）：许多时候单位中的员工不敢寻求他人帮助，有时认为自己解决自己的问题是一种规范或常态（norm），更有时候员工会觉得自己比他人更强、更聪明故不需要他人协助，这就是社会心理学家所称的「内部团体偏见（in-group bias）」，高估自己的团体而瞧不起非我族类。也因为排斥外来的意见，所以患了非原创症状（not-invented-here syndrome），表示许多主意、知识和发明的东西都是由他们团体以外的人所想出来的。
（2） 没有能力寻找或发现专业技能（inability to seek and find expertise）：即使员工愿意寻求协助，但却无法找到窗口，或者无法有效率、快速的找到协助，使得成果效益大于寻找时所花的成本，这就是大海捞针问题（needle-in-a-haystack），足以造成阻碍协力的重要因素。换句话说，公司中有人深知问题的解决之道，但就是无法让真正需要解答的人与真正专家的人接上线。唯一解决之道是培植「串联者（connectors）」，他们必须曾经服务过公司里不同领域或部门。
（3） 不愿意帮助（unwillingness to help）：有时候不是寻求帮助者的问题，而是提供者的问题。有时他们不太情愿分享他们所会的，或者拒绝提供外援，而导致「专业储存问题（hoarding-of-expertise）」。同事间的竞争，也会减低成员合作的动机，而过去强调的个人绩效表现更强化这个问题。个人绩效表现固然重要，但是在员工间发展激发合作动机的机制与强化认同感也是需要的。
（4） 无法一起工作和进行知识转移（inability to work together and transfer knowledge）：最后一个障碍是，即使员工愿意一同工作、解决问题，但是就是无法轻易地将他们所了解知道的知识传授给他人，这就是「陌生人问题（stranger）」。最主要的原因是学习者的学经历背景，因为知识多是隐性且无形的，假如学习者本身对该知识也有相同的学经历背景，这样传授者与学习者将可以彼此轻易的进行知识经验的交流与互动。如果缺乏相同学经历背景的这层关系，陌生人将无法有效率地一同工作。
从以上文献整理中，我们可以了解协力对整个企业或部门绩效表现的重要性，同侪因素会是影响协力是否实现的关键因素。因此，中国企业如何面对独生子女员工特殊性格的难题，如何凝聚公司向心力，如何培育她们融入到公司协力流当中，将会是重要的课题。
三、 独生子女员工的协力培训方法
从企业角度而言，要运用组织协力来面外界严峻的商业挑战，肯定需要应对独生子女员工特殊的性格问题，迫使企业引进新的管理模式。除了待遇留人外，情感留人、事业留人、精神留人、更必须重视培训留人，帮助独生子女员工融入团体当中。因此，本文提出几项常用来培训独生女子员工的方法供参考：
1. 新进人员教育训练新进人员教育训练的目的在使新进人员充分了解公司的沿革、企业文化、组织概况、规章制度、工作环境等，并能熟悉本身的权利义务，具备基本工作技能，以期对公司增进认同感与向心力，进而发挥工作绩效。定期聚餐、联谊活动等，也都可以增进员工彼此的认识与工作上配合的默契。
2. 同理心训练同情心是安慰，是理解，是「感同身受」，是一种被动地分享，如同对其它人的痛苦、欢愉或悲恸立即而自发的反应，并在反馈时重视每个独一无二的个人与情境。这个训练可以让员工了解同侪的感受，跳脱自我中心的窠臼，角色扮演是最常用的方法。
3. 沟通协调训练人与人之间相处互动时，常常会产生一些错误的沟通，一群人合作共事也会因为沟通方式、沟通渠道、沟通时机、沟通气氛等因素，造成彼此间的误会与伤害，尤其是自我意识较强的独生子女员工。而要如何降低磨擦与矛盾，就需要一套有效的沟通与协调技巧。
4. 情绪智商（EQ）训练IQ（Intelligence Quotient） 即「智商」，是根据一套特定的智力测验评分。
EQ（Emotional Quotient） 即「情绪智能」，意思是运用理智去控制情绪的能力。独生子女大多是家中的小皇帝，进入职场却是令外一个光景，若EQ低，无法正确处理自我情绪，便会造成协力过程中的沟通障碍。若能培养EQ发展，定能培养独生子女员工的抗压性与改善同侪关系。
5. 冲突管理任何组织内部都会有冲突的发生，是职场上一种自然的现象，也是一种活力与创意的展现。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不兼容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。这些争议如果处理得宜，可以产生正面效应而提升经营绩效，促进组织的进步；反之，如果处理不当，势必造成负面影响，而导致士气的低落与业绩的衰退。冲突管理不见得是主管人员必须培养的技能，冲突事件的主角，也就是员工本人更要懂得如何妥善解决职场冲突，使冲突能产生正面的效应。
四、 结语独生子女比例
在一些发达城市已经占到90%，是我国就业市场的主力军，更是企业保持竞争力的关键。然而在面对全球市场的冲击下，尽管独生子女员工能力出众，但没有协力的概念组织内就会产生内耗，形不成1+1>2的团体竞争力。身为组织系统中最小单位的独生子女员工，企业如何培养独生子女员工，从长期以自我为中心的心态，转化成为以组织、以团队为核心的工作态度？如何管理他们？如何培养他们成为企业的骨干力量？成为企业管理者不得不考虑的问题。
