培训与培养

　　随着“以人为本”的呼声日渐高涨，培训作为企业是否重视人才的标志，也备受推崇。然而，从目前的实际情况来看，大多数企业的培训效果并不理想。我们必须对此进行重新思考与审视。

　　一、培训的目的和意义

　　企业作为商业组织开展培训的主要目的，在于培养人才而非其它。衡量培训效果的根本标准，在于为组织培育了多少人才，包括对员工短期技能知识的弥补提升、支持企业长期可持续发展的人才培养。

　　培训本身肯定不是目的，只是实现人才培养的手段和形式。然而企业的人力资源部门却往往认为，做了培训，就是为企业培养了人才；培训部门的绩效贡献标准，就是组织了多少培训课程、实施了多少人次的培训，完成了多少人均培训课时等等……培训最终真成了“为了培训而培训”，失去了人才培养的本质意义。

　　二、培训与培养之于人才

　　当我们明确培训只是实现人才培养的一种形式和手段时，就会从目的出发，跳出传统的“培训”框架，重新思考和开展人才“培养”工作。

　　●传统的培训如同对植物施肥；而培养则是为植物营造最适合生长的外部环境

　　培训更侧重于知识与技能的传授，如同对植物施肥；而培养，则如同营造一个适合植物成长的外部环境，包括施肥，也包括温度、土壤等等。

　　因此，一个好的人才培养者，决不仅仅是一位有经验的施肥工人，而必须是一位优秀的园艺师。他必须知道如何针对不同植物的特质，在不同时间采取不同的培养措施；如果只忙于施肥，不仅浪费资源，甚至可能产生损害。

　　举例来说，一个企业面临发展，急需要大量的管理者。如果人力资源部门只希望通过组织系列的管理技能培训，来提升现有人员的管理水平，最终效果很可能不甚理想。正确的做法是要分析和思考下述问题：企业所需管理者的标准是什么？哪些人是后备人选？他们有什么特点？需要弥补的是什么？通过什么样的方式能达到所需的培养效果？也许最终发现，最为有效的培养方式不是管理技能培训，而是通过引入一两个具备职业精神的管理者来激发现有人员的积极性，或者是重新选拔具有管理潜质的人员以给予其机会等等。

　　●传统的培训侧重知识技能经验的传授，而培养则是综合素质的塑造

　　目前大家都认识到，通过培训可以提升员工的知识理论、操作技能，但苦于通过何种方式改进员工的态度、价值观和能力；与此同理，相对于操作员工、服务员工、技术员工而言，管理人才，特别是领导人才的培训有效性也存在很多疑问。

　　态度、价值观、能力不能通过培训获得，但不代表不可以通过培养提升。纵观先进企业的人才培养模式，最见成效的有三种：熏陶、实践、引导。　　

　　◎熏陶：创造组织的整体氛围，让员工在耳濡目染中不知不觉形成企业所需的工作作风。不同的组织、不同的文化熏陶出不同的人才。比如我们常说西安杨森、中美史克为中国制药业培养了很多人才，最根本是在企业文化的熏陶下，员工养成了良好的职业精神。

　　◎实践：为员工创造磨练的舞台和空间，让其在工作中提升自身素质。实践成功的前提是发现员工本人的优势和职业偏好，再给予相应的实践机会。

　　◎引导：根据潜质员工的特质，为其提供工作导师，使其能在各个方面得到导师的及时传授与指导。

　　●传统的培训本质上还是以“事”为本，而培养则是真正以“人”为本

　　在培训的过程中，员工更多是作为客体，通过外力和各种形式，被动地学习与成长；而培养则自始至终强调以员工为主体，注重让员工成为能够自我学习与成长的人，使其能自觉地吸纳知识，运用知识创造价值。

　　因此，我们认为企业的培训可以与外部机构合作，或者是外包给培训机构；但培养则是企业永远不能放弃或忽略的工作。唯有形成了企业自身的人才培养机制与氛围，培训才能发挥最大的作用，这是企业进行培训体系建设的根本之道。