访赛默飞世尔科技有限公司中国及东南亚区人力资源副总裁计凌云女士

　　随着中国经济的深入发展，尤其是经过产业发展的初级积累阶段后，人才已成为支撑一个企业持续、稳定、健康发展的核心资源，“以人为本”的企业管理理念深入人心，人力资源管理工作受到越来越多的关注，其管理职能也发生了根本性的转变。那么，仪器行业的人力资源管理现状又如何呢？对于仪器行业人力资源管理精英人物的专访，此前尚未有媒体涉足，而仪器行业的人才竞争却是愈演愈烈，这就给仪器行业的人力资源管理平添了几分神秘色彩。

　　2008年，分析仪器行业“巨人”赛默飞世尔科技在复旦大学生命科学学院设立了奖学金，继而启动了中国地区的校园招聘计划，这就更加驱使我们想去揭开仪器行业人力资源管理工作的神秘面纱了。日前，该公司中国及东南亚区人力资源副总裁计凌云女士（英文名Linda）从上海亲赴北京面试校园招聘候选人，仪器信息网（以下简称Instrument）借此机会对她进行了专访。

　　迥异于想象中人力资源高管们高深犀利的眼神和滴水不漏的言谈，出现在笔者眼前的Linda显得温文尔雅且率真坦诚，她的侃侃而谈更是亲切自然而富有感染力，也许正是缘于她的这些特质，才使她不仅成为人力资源管理方面的资深专家，还成了赛默飞世尔各个业务部门的知心朋友。
 

计凌云（Linda）女士近照
 

　　Linda：好的。非常荣幸能成为仪器行业人力资源管理的第一个专访对象。我曾在上海交通大学学习计算语言学专业，后来攻读美国圣路易斯华盛顿大学工商管理硕士。在从事人力资源工作之前，我曾当过大学教师，还在波士顿咨询公司担任过咨询顾问。1997年我进入江森自控开始从事人力资源工作，先后在其它几家美国公司从事人力资源工作，迄今已有11年。拥有在不同行业工作的经验让我受益匪浅，这可以帮助我变换思考的角度和方式，并互相借鉴，融会贯通，形成自己的人力资源管理理念。

　　仪器行业与其它行业差别很大，仪器行业的公司规模相对不大，过去对人力资源工作的投入也相对较少，这就给予我们很大的空间来改善这方面的工作。另外仪器行业相对来说是一个新兴的行业，终端客户还没有给企业太大的压力，如果能在开始阶段把业务运作的流程调整好，就会具有很大的先发优势。我是2004年加入Thermo Electron的，当时的Thermo正计划在中国建立一个完善的机构以支持其在中国市场上的快速增长，这种策略在其它行业早就开始了，但在仪器行业还是比较领先的，有很多开创性的工作可做，这也正是吸引我加入当时Thermo的最大原因。

　　Linda：赛默飞世尔目前在中国包括了香港地区有1000余名员工，目前这些员工中大约有100人在管理部门，500-600人在商务部门，其余的在工厂。这里需要特别说明一下，在管理流程上，赛默飞世尔一直把香港地区的业务看作是中国业务的一部分，而不像有些公司将香港地区业务独立运作。

　　赛默飞世尔平均每年在中国招聘200-300名新员工，但受全球金融危机影响，明年的招聘步伐可能会稍微放缓一些，但这主要还是要视业务发展的情况而定，譬如说如果要在中国建新的工厂，那样自然就会有大量的人员招聘需求。

　　Linda：赛默飞世尔有4I的核心价值观，即正直（Integrity）、热情（Intensity）、创新（Innovation）、参与（Involvement）。这反映了一个典型的美国公司的文化特点。

　　公司的组织架构比较扁平简洁，纵向上看，从一线工人到CEO中间一共只有七个职位级别，横向上看，又分成三个类别：管理类、专业类、支持类，赛默飞世尔在全球统一都是这样的组织架构。与其它公司相比，这个组织架构比较简单，简单的好处是问题解决起来速度快、效率高。当一名员工加入赛默飞世尔以后，根据他自己的职业发展意向及特长，我们会帮他设计职业发展规划，从起点开始，经过他的不断努力，每年都会有成长进步，这样员工在公司工作的同时，也能逐步实现自己的职业理想。
 

　　 Linda：确切地说，人力资源部在公司内部起着多重的作用：第一，人力资源部必须参与到公司的业务发展规划工作中去；第二，人力资源部是人力资源流程方面的专家，在招聘、培训、薪资、业绩考核等流程方面需要及时帮助和指导其他部门的同事；第三，人力资源部要与员工保持良好的沟通，这也是人力资源工作中比较有挑战性的一面，尤其是在公司并购整合的过程中，更需要与员工进行许多沟通工作，起到缓冲的作用，以避免大家因为不了解情况而对公司的一些变化有太多的负面反应。

　　公司刚开始在中国发展时，因为业务分散在十五六个办事处里，当时不需要专职的人事经理，整个人事部门只有两名员工。但是，一旦公司决定加大在中国投资力度，整合已有资源时，人事部就成为必需。我加入公司后，主要精力都放在整合、招募、扩建员工队伍上，目前人力资源部已拥有近二十名员工，他们需要服务于全公司的1000余人。另外，由于我在两个月前刚被任命负责东南亚地区的人力资源工作，大约还要增加一至两名员工，希望我们这个富有战斗力的团队能够为公司的整体发展做出更大的贡献。

　　Linda：整合工作从战略上讲就是把各个分散的办事处整合到Thermo Fisher的大机构中来，但实际操作过程中会有许多细致具体的工作。因而，当时专门成立了包括我和各个办事处业务经理在内的整合工作小组，每两周开一次例会，确定整合工作的优先级及日程表，譬如哪一周开始和员工沟通签订新的劳动合同，具体员工的问题我们如何解决？合并后新的组织架构、人员配备的计划是什么？每一件事情的时间进度怎么安排？正是因为公司高度重视人力资源方面的工作，并有赖于整合工作小组这一良好的平台，以及和各个部门的通力合作，我们人力资源部门在整合过程中承担了繁重的工作，为整合工作的顺利圆满完成做出了不少贡献。

　　在合并之前，我们人力资源部组织并召开全体员工的见面会，面对面地就他们所关心的薪资福利等各方面的问题进行解答。对一些情况特殊问题较多的员工，我们还与其进行一对一的谈话，力求圆满回答解决他们所有的问题。

　　合并后，我们人力资源部又马不停蹄地投入到帮助业务部门进行扩张的工作中去，在大量招募新人后，使公司人数增加为原来的三倍。

　　Linda：举例来说，合并前Thermo Electron是科学仪器行业最大的公司，如果业务分散在十五六个小办事处，就会丧失整体的优势，因此整合资源是势在必行的。四、五年前，刚开始整合各个业务部时，的确有一些员工离开了，但数量并不是很多。其主要原因是不适应整合后公司的企业文化以及运作流程。整合后，为了更好地发挥整体优势，公司的财务政策、业务操作及人员管理等都需要变得流程化、系统化，这就造成了一些员工的不适应，有少数员工也许觉得自己更适合办事处的氛围，因此就选择了离开，但这几乎没有涉及到核心员工。

　　 Thermo Electron于2006年11月9日正式宣布与Fisher合并，在随后的12个月里对这两块业务进行了全面整合。因为中国是一个业务快速增长的区域，所以两家公司合并后不但没有裁员，反而因业务扩张的需要新招了很多员工。原Fisher在中国有100余名员工，原Thermo有500-600人，在过去的18个月里我们又招了大约300名新员工。面对巨大的招聘工作量，在2006年，人力资源部专门设立了招聘经理岗位，2007年又设立了招聘专员岗位，进一步加强招聘部门的力量。现在看来这个投入不仅必要而且具有前瞻性，因为这些人力方面的资源支撑，使得我们今年的校园招聘能够顺利地开展。

　　Linda：在赛默飞世尔科技，每年人力资源部都会对人员招聘做年度规划，首先确定来年的业务增长点是哪些，主要落在哪几个部门，然后人力资源部和业务部协作规划，确定出一个具体的年度预算，最后报美国总部批准，期间需要反复沟通商榷。

　　招聘面试的流程会遵循一定的模式。当招聘一个技术背景很强的职位时，会先由业务经理审核应聘者的技术背景是否符合要求，再安排后续流程。当招聘其它职位时，一般均由人力资源部先进行初试，如果符合要求再推荐给业务部并安排后续面试。人力资源部也会采用电话面试的方式，先期进行筛选。

　　据我所知，2008年仪器行业企业的员工平均流失率是15%左右，赛默飞世尔的员工流失率肯定比这个行业的平均水平低。

　　我们的招聘渠道主要有三条：第一，通过通用招聘网站和仪器信息网进行网上招聘。我们通常收到的简历很多，有很大的简历筛选工作量；仪器信息网比通用招聘网定位更准确，投简历的人也更有针对性，因而招聘效果也很不错。除了被动地接收简历之外，我们的招聘专员还会从网上搜索合适的简历，并主动电话联系。第二，我们会提供详细的要求给猎头，通过他们去招聘一些高阶职位，这样成功率更高一些。第三，公司员工可以内部推荐他的熟人或朋友，一旦被录用，我们会对推荐人发放一定的奖金以资鼓励。我们很少参加传统的招聘大会，因为在那样的场合，招聘的效果反而不好。

　　 Linda：赛默飞世尔的招聘主要分为社会招聘和校园招聘，这两者对应聘者的考察重点是不一样的。但是有一点是共通的，那就是我们非常重视该应聘者是否能够很好地适应我们的企业文化。在我们赛默飞世尔企业文化中一直秉承着4I（正直Integrity，热情Intensity，创新Innovation，参与Involvement）的价值观。这是我们公司之所以卓越的根基，也是我们发展领先的动力之源。

　　对于应届毕业生我们除了主要考察其专业是否对口外，还要考察其沟通能力、独立工作能力以及团队协作能力等；社会招聘除了考察其相关工作经历外，主要考察应聘者是否能和公司文化相适应。这是因为应届生的可塑性比较强，比较容易融入公司的文化中，而社会上有经验的人才在原来的公司已经先适应了那里的文化，如果他不能很好适应赛默飞世尔的文化，那么对于他个人以及公司都不能够将双方的优势发挥到最优。

　　 另外，我们对应聘者的英语水平也将进行重点考察，技术背景很强的职位甚至需要通过笔试来考察其专业水平。

　　当然，对于不同的职位对学历的要求也是不同的，譬如应用工程师要求至少硕士以上学历，而服务工程师要求本科以上学历即可，招聘职位的具体要求条件我们都会在网上详细发布的。

　　Linda：赛默飞世尔内部有着完善的培训机制，针对不同的对象，我们有着不同的计划。

　　对于通过校园招聘进来的新员工，刚进入公司时我们会指定一名老员工做他的“师傅”，进行一对一辅导，两个月后人力资源部、新员工的“师傅”和他本人将共同回顾他在这两个月工作中的得失，以便帮助确定这名新员工下一步的发展规划。

　　员工的技术培训主要由业务部门来决定培训重点，人力资源部负责安排一些沟通技能、领导技能、管理技能等方面的培训。在每年的十二月和一月人力资源部都会发给每个业务经理一份培训方面的调查问卷，让他们填写自己部门在新的一年里所需要的培训，然后根据他们的要求制定具体的年度培训计划。

　　另外，赛默飞世尔高度重视对职业道德的培训，每位员工都必须在每年的十月底前完成职业道德培训。该培训内容全球统一，有十多种语言可选。培训的具体形式是员工在网上学习课程内容，然后在一定时间内完成考核题目，正确答题后就可以自己从网上直接打印证书。

　　对核心员工的培训，公司内部有一个PMD（Performance Management & Development）项目。即由员工的直接领导和员工本人讨论协商后，确定下一年的发展计划，如需要学哪些课程、需要通过完成什么样的项目来提高业务能力、经理在哪些方面要对他进行指导等等，也包括一些他本人的发展愿望。人力资源部会根据这个发展计划去实施培养计划。

　　谈到如何留住核心员工的问题，首先是我们需要去了解核心员工认为公司最吸引他的地方在哪里，这不仅仅是体现在薪资福利方面，更有可能是对发展空间的需求，譬如说他可能希望去管理亚洲其它区域的业务，或者希望继续做现在的工作但做得更深更好，或者还可能希望轮流岗位以得到锻炼等等，所以在每年的业绩考核时，我们会要求经理通过直接面对面的交流沟通，去真正了解其下属想要的是什么，对他自己以后的发展有什么想法，如果员工的需求与部门的大计划没有冲突，我们会尽可能去调整以满足其需求。

　　对于经理级的核心人才，每年考核的时候仅有一次面对面的交流，这是远远不够的，因此我和其他人事经理平时也会和他们有许多正式或非正式的交谈，利用一切机会和他们去聊去沟通。我觉得做人力资源工作就应该善于观察，通过平时开会或见面时的观察，使自己有一些预见性，如果等事情发生了再去解决，就会非常被动。

 

赛默飞世尔实验室部门在海南三亚的培训活动

　　Linda：薪资是一个比较敏感的话题，赛默飞世尔在薪资方面坚持的原则是“对外要有竞争性，对内要有公平性”。

　　为了做到这一原则，我们每年都要通过一些专业的薪资调查公司做不同职位的薪资调查，以便了解自己公司的薪资定位在业界处于一个什么样的水平。通过调查，可以让专门负责薪资的经理对不同职位的薪资水平深入了解，这样才能做到薪资的“对外可比性”。

　　员工的薪资虽然在公司内部是不公开的，但我们仍旧强调“内部公平性”，即要保证同一个职位在不同业务部门的薪资标准是统一的。在赛默飞世尔内部，有一个框架性的全球薪资指导方针，同一个职位被分为初级、中级、高级三个级别，三个级别各对应不同的薪资标准。刚招聘进来的新员工由人力资源部和业务部经理共同来定薪资，工作一段时间视他的能力和表现再决定是否给他进行级别上的提升。

　　由于在赛默飞世尔整合过程中形成了一个非常好的文化，那就是人力资源部和业务部门之间的配合非常紧密，业务部门如果有问题会在第一时间来找人力资源部帮助他们分析和解决，所以在薪资调整方面，人力资源部会充分考虑业务部门的合理要求，薪资调整的大部分预算都用在4月1日的全公司薪资统一调整上，但有一小部分会用在平时，以应对一些需要特殊调整的情况。

　　Linda：校园招聘计划是我们人力资源部在今年年初跟美国的高层商议后提出的，得到了美国总部的大力支持。

　　这个计划主要分三个阶段，即：2008年第二季度与一些高等院校进行一些合作项目，如复旦大学的奖学金项目；第三季度开展实习生计划；第四季度开展校园招聘。由于我们以前没有特别做过雇主品牌方面的宣传，在校大学生可能对华为、移动、联通、微软等企业耳熟能详，但并不很熟悉赛默飞世尔，所以我们第一次只选择了六所大学来做校园招聘，分别为清华大学、北京化工大学、南京大学、华中理工大学、复旦大学和华东师范大学。

 

计凌云女士在复旦大学奖学金颁奖仪式上致词

计凌云女士与复旦大学生命科学学院的老师在一起

　　赛默飞世尔科技之所以做校园招聘，主要是因为仪器行业人才资源比较有限，所以赛默飞世尔开始转变人才策略，一方面招有经验的人才，另一方面从在校大学生中挑选优秀者进行长期培养。今年七八月份开始在公司实习的大学生，他们当中一些佼佼者已经被我们挑选录用。

　　此次我们公司的校园招聘操作流程是这样的，首先在51Job及各大学的BBS和就业指导委员会网站上发布信息，这样在我们进入校园进行宣讲前就已经收到不少学生投递的简历了。然后人力资源部和业务部一起组织走进校园做宣讲会，面对面地向学子们介绍我们的公司，我们的价值观，我们对于人才的渴望以及要求，在宣讲会后又有许多学生踊跃投递简历。在结束了简历搜集阶段的工作后，开始进入简历筛选、面试等程序。最近我们的校园招聘正处于面试阶段，上周是在南京的面试，这周是在北京。

　　赛默飞世尔在美国主要是MBA人才培养项目，因此校园招聘也是以MBA为主。而在中国的招聘基本都是技术应用方面的职位，如技术支持、客户服务这类职位。

　　与Linda近两个小时的愉快交谈不知不觉就结束了，但无论是早先Thermo Electron时期整合各个办事处时应对“人员动荡”的艰辛历程，还是Thermo和Fisher合并后快速发展壮大的大好局面，都给笔者留下了深刻的印象，“重视人才、挖掘人才、培养人才”的主题贯穿在整个谈话中。正是因为赛默飞世尔始终坚持“以人为本”的管理理念，再加之系统而科学的人才培养机制，才保证了其不仅能吸引人才，更能留住人才，由此成就了仪器行业“巨人”的大家风范！

　　我们相信，在Linda领导的这个人力资源团队的努力下，赛默飞世尔“扎根中国、服务中国”的脚步将会越走越快，这也势必为中国仪器行业的优秀人才提供更多的机会和更广阔的发展空间。我们也衷心希望，赛默飞世尔的人力资源管理理念和工作经验能给仪器行业其它企业一些启示和参考，从而加快整个仪器行业的发展步伐！

 

计凌云女士与笔者愉快交谈

 

 

　　计凌云，现任赛默飞世尔科技中国和东南亚区人力资源副总裁。在加入赛默飞世尔之前，曾任职于江森自控和伊顿公司等跨国公司在中国的运营机构；90 年代中期以人事经理的角色开始人力资源的职业生涯，在人力资源领域的经验涵盖了工厂人力资源运作，公司总部人力资源的职能建立，以及商务销售团队的组织架构确立。

　　在作为人力资源专业人员之前，Linda就职于波士顿咨询集团上海办事处业务咨询部。2000 年至2002 年曾担任上海美国商会人力资源委员会的副主席和主席。Linda拥有上海交通大学的学士和硕士学位，以及美国圣·路易斯华盛顿大学的工商管理硕士。

　　在本次采访之后，我们又获悉Linda将自2009年1月起升任赛默飞世尔公司环境仪器事业部全球人力资源副总裁。
 

　　赛默飞世尔科技有限公司（Thermo Fisher Scientific Inc.）（纽约证交所代码：TMO）是全球科学服务领域的领导者，致力于帮助客户使世界变得更健康、更清洁、更安全。公司年度营收达到105亿美元，拥有员工34,000多人，为350,000多家客户提供服务。这些客户包括：医药和生物技术公司、医院和临床诊断实验室、大学、研究院和政府机构以及环境与工业过程控制装备制造商等。该公司借助于 Thermo Scientific 和 Fisher Scientific 这两个主要品牌，帮助客户解决从常规测试到复杂的研发项目中所面临的各种分析方面的挑战。Thermo Scientific 能够为客户提供一整套包括高端分析仪器、实验室装备、软件、服务、耗材和试剂在内的实验室工作流程综合解决方案。Fisher Scientific 则提供了一系列用于卫生保健，科学研究，以及安全和教育领域的实验室装备、化学药品以及其他用品和服务。赛默飞世尔科技将努力为客户提供最为便捷的采购方案，为科研的飞速发展不断地改进工艺技术，并提升客户价值，帮助股东提高收益，为员工创造良好的发展空间。