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2009年岁末,业内传出邓涛将离任谷歌大中国区人力资源总监的消息。
这个HR生涯几乎贯穿外资企业进入中国全过程的传奇职业经理人的一举一动,牵动着人力资源业内敏感的神经,岁末年初的HR们,多了一份牵挂和猜测。
邓涛,一个军人、工人出身的地地道道的本土HR,在“海龟”如云的职场,从1984年在惠普人力资源部“打杂”做起,一路绿灯做到惠普人力资源经理、马士基人力资源总监、美国联信(现霍尼韦尔)大中国区人力资源总监,再到阿斯利康制药人力资源副总裁、惠而浦亚洲区人力资源副总裁、谷歌中国区人力资源总监;从自考大学文凭,到中欧EMBA,再到长江商学院MBA职业指导委员会成员、国际薪酬协会的讲师……
这条锦绣辉煌的职业之路他是怎样一步步走出来的?什么原因让光芒四射的他毅然脱掉谷歌HRD这身令人艳羡的华冠丽服?如果离职的消息属实?他将去哪里?跳槽?创业?退休?
带着这些疑问,本刊记者第一时间对邓涛——这个人力资源界的标志性人物进行了独家专访。
离职消息属实
记者：邓涛先生,作为我国人力资源业内的标志性人物,你的名字在圈内可谓如雷贯耳,但网上却搜索不到关于你离职的确切信息,因此有不少读者打电话到我们编辑部询问是真是假,更多的HR朋友希望对你有更进一步的了解。
邓涛：谢谢《人力资源管理》的读者、谢谢广大HR朋友对我的关心!这确实是真的,正式离职的时间是12月31日。
还是先从我开始从事人力资源工作时的情况谈起吧。我19岁开始在新疆先当了5年兵,又在国营企业当了5年工人,真正开始做人力资源是84年到惠普以后。截至这次离开谷歌,一晃就做了35年了。哎呀,真的是不觉老之将至啊!
记者：咱们国内做人力资源工作长达25年之久的可是不多见啊!
邓涛:做几十年人事工作的并不少,但是在西方跨国公司做人力资源管理的确实不多。咱们的企业叫人事部啊,都不能叫做人力资源,后来有些改称人力资源部的,也还是国内企业管理的那些方式方法,理念和实践都不太一样。
应聘惠普初涉人力资源
记者：我们怎么也难以将一名没有上过正规大学的军人、工人与一个优秀的职业经理人、一个多家著名跨国公司的人力资源高管联系起来的。你这带有传奇色彩的跨越是怎么一步一步走过来的?
邓涛:呵呵,传奇说不上。
我是1984进入惠普的。那时候去应聘,还需要单位出具介绍信同意你去才能去,所以首先还需要有勇气去和单位领导说。说要有勇气,是要考虑到申请被领导拒绝了去不成怎么办,后果会很严重的。当时我对惠普了解得并不多,当时应聘的是做商务,并不是人力资源。经过英文的笔试、面试、口试,总经理觉得我适合做人力资源。我当时并不懂人力资源,但通过自己曾经的一些不愉快的人事方面的遭遇,对国内人事管理的一些做法很看不惯,同时因为我喜欢学新的东西,就欣然同意了。当时的人力资源经理是个美国人,副经理是国内的。有两个经理,我实际就是一个打杂的,什么都要做,从最简单的事情做起,同时又当翻译。
记者：你不是没上过大学吗?怎么英语那么好?
邓涛:我高中时英语很好,在部队又一直坚持自学,读的书比较多,退伍后通过自学高考拿到了北京外语学院毕业证书。当时惠普的经理说,虽然你不是正规的科班出身,但我们也聘你。所以我觉得自己很幸运。
记者：面对那么多正规大学毕业生,惠普却选择你来做人力资源工作,是不是沾了英语好的光?
邓涛:英语好是一方面,我估计惠普更看重的是我的经历。我是部队子弟,在很小年纪就跟着父母到处跑,“五七”干校什么的,老人们在一起讲些什么就搬个小板凳坐在那里听,经历的事情比较多,就比较早熟。做人力资源嘛,就需要成熟一些的人。或许还因为我身上那种严谨、果断、忠诚的军旅印迹,让他们觉得我特别具有执行力。
在惠普打下坚实基础
记者：你在惠普工作了多久?都做些什么?学到了什么?
邓涛:差不多11年吧。其间从最基本的表格的设计、工作证的设计开始,最后做到政策的设计、战略的设计,还做过许多不同的项目,比如说成立新的合资企业怎么从头开始建立,怎么跟中方、外方合作;开工厂怎么开,怎么选厂址,怎么把工厂运作好;跟政府打交道,去一个新的地方需要政府支持,招人啊,政策啊,有些地方需要工会的支持,等等。
惠普是一家管理非常完善的公司,特别在人力资源管理上,惠普很有自己的一套文化,叫惠普之道 “HP Way”,很有名的,主要是说,人都是想把事情做好的,只要你给他提供很好的环境和机会,每个人都会发挥出自己的潜能。很多MBA的案例都有惠普的管理。惠普有很多好的管理资料,资源很丰富,系统很完善,随时都可以学习,需要什么都可以拿到,只要你是一个善于学习的人,就能学到很多东西。我那时候就是如饥似渴地学,进步就比较快,由一个门外汉成长为一个成熟的人力资源经理。以至于后来我个人的管理风格也好,领导风格也好,基本上就是惠普的风格,走到哪里都是这样,只不过根据实际情况进行一些调整。所以我觉得第一个工作到惠普是非常幸运的,这11年给自己打下了非常好的基础。
为马士基建立一套完善的系统
记者：11年,从最基础的“打杂的”做到人力资源经理,可以说顺风顺水。看出来你对惠普充满很深的感情,但为什么又要离开这个让你钟爱的惠普呢?
邓涛:在惠普我做得很不错,惠普给我的收获也很多,可能因为太顺利了吧,我更渴望一种新的挑战,而且我相信自己再到一个新的环境同样也能做得很好,甚至更好。
1995年,马士基当时最让我心动的主要有三点:第一是能回北京工作,因为我当时在深圳,我必须重新回到市场的中心——北京或上海。第二是尝试不同的行业,能学到不同的东西。马士基是航运业的龙头老大,作为北欧的家族公司,做事低调但风格大气。第三是更高的位置,我希望做一个公司人力资源的头。当时马士基基本没有人力资源管理,我可以从零开始,建立一套完善的系统和一支高效的团队。当时的老板做决定很快,当时就拍板了,我也很痛快,马上就同意了。
记者：你给马士基做了什么?你的三个愿望都实现了,为什么只做了两年又离开了?
邓涛:我给它建立了完整的人力资源系统,基本上使它的人力资源管理走上了正规。但马士基是一个比较传统的公司,我能够贡献很多,但能够吸取的东西并不多,而我需要不断地进步。
从职业发展的角度,把事情做好做成功,是我必须的一步棋。我需要寻求不断的挑战。我原来计划在马士基做到三年,但在差不多两年的时候几乎同时有两个机会就来找我了,一个是美国联信,一个是当时的AT&T,我选择去了美国联信。
被联信的文化所吸引
记者：那时 AT&T在中国好像风头正劲, 97年3月他们的艾伦董事长来中国连江泽民总书记、朱镕基副总理都接见了他,你为什么这时候却选择了美国联信?
邓涛:当时是AT&T先找到我,但联信当时需要一个人负责大中国区的人力资源,联信大中国区董事长推荐了我,他在惠普时曾经做过我的主管。
联信像GE一样是个多元化的企业,有化工、有汽车制造,如涡轮增压器,还基本上是全球最大的飞机系统制造商,跨的行业多,对于HR工作一定有很强的挑战性。我比较崇拜杰克·韦尔奇,恰好联信的CEO曾经与韦尔奇多年共事,联信的管理风格也和GE很相似,公司管理很动态,拥有很强的以业绩为导向的文化。我在联信是担任大中国区人力资源总监,当时联信在中国有13个分支机构,业务横跨三大事业部。这是让我选择联信的主要原因。
在阿斯利康获得更多成功经验
记者：不到三年,你又跳槽了,而且你选择的不仅仅是个新的行业,还是一个刚刚合并的新公司。为什么?
邓涛: 99年7月份,当时正好有一个机会找到了我,就是一个瑞典公司(Astra)和一个英国公司(Zeneca)50%对50%合并成立新的阿斯利康公司。根据联信的业务发展和一直在寻求兼并对象的活动,我意识到公司的重组是在所难免的。同时我已将人力资源管理的组织和服务重组完成,建立了共享服务中心和专业服务团队,我可以负责任地离开去寻求新的挑战了。随后就发生了联信与霍尼韦尔合并的消息。
因为我认为,制药业一直是我需要值得去的行业,因为这是一个朝阳产业。你看这次经济危机,其他行业都影响很大,但是制药业则几乎一点影响也没有。我当时希望自己能尝试药业的运营模式和获取企业兼并重组的经验。
作为合并、重组后的阿斯利康首任人力资源总监,我用了三个月时间完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建,还融合了原来两个公司的薪酬福利制度,建立了新的人力资源部门和工作策略,为所有员工制定了基础培训课程,建立了新的员工激励机制,并建立了新公司的企业文化。
我在阿斯利康公司做了差不多6年。非常值得骄傲的是,在这个公司我做得很成功,想做的事情都做成了,同时也学到了很多东西。这归功于公司对我的充分信任。公司的文化不那么集权,我提出的各种建议基本都能很快得到批准,放手让我去做,并且如果你需要什么,公司都会给以支持。我曾经是全国医药外资企业人力资源促进会主席,利用促进会这一平台,促进企业间的交流,加强人力资源管理人才的培养。这是我所知道的在中国唯一一个行业内的组织,并能持续保持并发展。当然,更值得骄傲的是,阿斯利康在中国从一家不太出名的制药公司成为制药业的标杆,保持了连续数年的近40%的增长。现在它已经成为全球第三大制药企业。
记者：所以功成名就的你就又产生了新的冲动,在2005年4月离开了阿斯利康。是惠而浦给了你渴望天高任鸟飞的更大的舞台?
邓涛:可以这么说,是更大的舞台,而且是不同层面的舞台!我在阿斯利康是人力资源副总裁,但是惠而浦亚太区人力资源副总裁的工作给了我更大的职责范围,能直接和 CEO对话,有更多的参与运营管理的机会。负责印度、澳大利亚、泰国、香港,中国,有机会去了解不同的国家和地区的业务、经济和文化,把不同背景的东西整合起来,这是一个更不同的平台,也是一种更特别的挑战。我是从文化上寻求突破,在不同文化里找出属于人类共性的东西,比如人都是需要被尊重、被认可,这是所有人都最在乎的,可能每个地区的表达方式有些不同,但是只要你找到这些元素就可以带动他们。结果证明我的实践是对的,在2005年惠而浦全球“员工认同度”调查中,印度和香港公司的员工认同度达到80%以上,是惠而浦全球最好的地区。
在谷歌不断学习和创新
记者：从25年前踏入人力资源门槛,你每一次华丽转身总是因为更高的职务、更大的舞台的诱惑,那你为什么后来又放弃惠而浦亚太区人力资源副总裁,到谷歌做一个中国区的人力资源总监呢?据说,在找到你之前,谷歌的人力资源总监的位置空了将近两年,是他们这样的慎重打动了你?
邓涛:很多人总是喜欢谈论头衔,在意职务。实际上做到这个位置的人,看重的已经不是头衔了,而是平台、职责,是多大的舞台任你发挥,能学到什么新东西。反过来,还要看你在这个舞台上发挥得怎么样,你对企业做过的贡献有多大,这才是关键的地方。
在我看来,谷歌确实是一个奇迹,它有很多创新的做法,新的理念,对于这样一个新兴的、不同于传统IT业的互联网媒体,它改变了很多人的生活,发展前景不可限量。另外,对于很年轻的谷歌而言,已经不年轻的我,20多年的经验会在人力资源方面给它更多帮助;对我自己而言,进入一个新的领域,除了有更大的发挥空间,还能学习更多的东西。当然还有一个个人原因,是我想回北京,因为我这么多年一直在外面飞,对家庭和父母的照顾很少,我觉得是时候了,应该回来和他们近一点。所以我就在2007年1月份加入到谷歌,到现在将近3年。能为谷歌这样一个公司工作是我的骄傲和运气。
记者：你在谷歌最大的体会是什么?
邓涛:我在谷歌最大的体会,就是要不断更新和调整自身,要有一个年轻的心,真的要有活到老学到老的心态。也许今天学的东西过两个月就被换掉了,要重新学新的东西。谷歌是一个勇于创新挑战自我的公司,包括我们做人力资源管理,一些系统和实践也是在不断更新,不断改善。谷歌是一个很年轻而成功的公司,而优秀人才是使谷歌能够保持其不断创新而持续发展的源动力。这其中,人力资源管理实践起着很重要的作用,人力资源产生的成果决定了企业的绩效。而企业文化最重要的一点,是帮助企业建立一个共享的模式,能够让企业有凝聚力,保持企业持续往前走。
记者：据说从李开复离职以后,这一段时间有不少人离开谷歌, 是不是内部有什么让人不舒服的因素呢?
邓涛:人才的流动是正常的。谷歌从创业期到高增长期,再到成熟期,很多东西都要得到不断的调整以适应其不同发展阶段的需求,这自然会带来很多的变革,要变革肯定也会带来人的变革,每个人都在变革中寻求自己想要的东西和自己的梦想,也有人觉得该得到的都得到了,选择适时离开,这很正常。
就我而言,关键是我对企业的发展能起多大的作用,我能有多大的做事和发挥的空间。反之,就会问自己“你在这里的价值在哪里?”从我过去的经历你可以看得出,我所到之处都是去开拓,去创造,去做一些新的事情,做有突破性的事情。所有这些都离不开信任和支持所给予的大舞台。
下一步:做高管教练 助企业成功
记者：很多人关心你的去向,请问你接下来有什么打算?
邓涛:我做了25年HR,6个公司,6个不同的行业,一次次的放弃,一次次的抉择,一次次的挑战,一次次的突破,有成功的喜悦和总结,有失败的痛苦和反思,积累了那么多的经验和教训。对我来说, 在人力资源这个圈子中,大家对我还是蛮尊重和信任的,自己的声誉和品牌,还是蛮好的。所以我觉得我应该多做一些贡献,就是说,用自己的知识和经验来帮助企业、个人,特别是那些年轻人,使他们少走一些弯路,成长得更快一些。我认为这更有意义,这是我最想做的事情。
我觉得不管做什么决定和选择,应该一定很清楚为什么选择,到底哪个东西是你要的。成功就是懂得什么时候应该放弃什么,应该得到什么,有的时候我们就是没有学会放弃所以不能得到。
记者：我感觉您的职业路径非常明确,一直是人力资源这条线,但又分别在不同的行业不断地尝试和突破。你的下一步具体做什么?准备得怎么样了?
邓涛:我觉得自己最有成就感的一部分就是,我培养了很多年轻的经理人,培养了很多人力资源总监,他们成功,我就特别开心。这是我的一个兴趣所在。所以我现在第一要做的,叫做executive coaching,就是做高管的教练,CEO的教练,同时做年轻一代人力资源总监的教练,再一个做组织有效性方面的管理咨询。
我现在和几个志同道合的合伙人正在策划中。已经开始有客户找上门来了。当然还有一些企业的机会在找我,但我考虑的机会会很低。
记者：企业教练在我国好像是个新的概念,是不是国外比较多?
邓涛:现在不但跨国公司在用教练,其实有些民营企业也已经开始在用教练,比如华为、万科。教练还是比较新的概念和实践。企业教练在国外现在比较多,但时间也不是特别长,但正在蓬勃发展中。美国市场这方面每年的业务已经有几十亿了,而且在以每年百分之二十五到三十的速度增长。假以时日,相信我们更多的企业会越来越了解、越来越欢迎企业教练的。
记者：你的这种构想很有使命感、责任感,往小了说,你的下半生将展开全新的一页,往大的说,是一项很有价值的社会工程。你觉得什么样的企业领导最需要你们这样的教练?他们主要存在哪些问题需要帮助?
邓涛:我认为,当前最主要是跨国公司,其次是民营企业。我在和民营企业的交流中,我觉得他们是有这个需求的,但关键是还没有真正了解它,和如何运用它。对民营和家族企业,如果想学习西方管理、现代化管理,首先是老总有没有胆量革自己的命。放眼全球,家族企业成功的案例比比皆是,我们决不能说家族式企业、家族式管理就不行,关键是根据自己的企业发展到什么阶段该怎么变革,怎么创新,怎么再次腾飞,怎么传给第二代,是找一些人帮助第二代成功,还是使用职业经理人,等等,这是好多国内企业需要思考和急待解决的问题。
记者：知道这些的人很多,研究这些的人也不少,在各种讲坛高谈阔论的大有人在,但真正像你这样放下现有的名企高管的耀眼光环,默默地俯下身来身体力行的可能不多。我们不缺少指点江山的培训大师,但我们缺少手把手身贴身的企业教练。
邓涛:你说的对,我们不是做培训,而是做教练。这种教练不同于体育教练,不是我教你做什么、怎么做,而是通过彼此心对心的充分的交流互动,提高经理人的自我认知能力,帮助其认识、发挥自己的潜能,定出行动计划。在这个基础上,给一些导师的作用,分享一些经验,交流一些不同的观点,探讨如何思考问题。有的企业在选择人才梯队的时候,个个都挺棒的,但如何使他们能扬长避短,成功地走上更高的岗位,这就是教练可以发挥的作用。
记者：是企业外脑吗?具体通过什么形式来操作?这崭新的事业是不是又一次燃起了你心中的冲动?
邓涛:也不是企业外脑。形式上是一对一的6到12个月的学习过程,从定目标,确认目标,到落实行动计划,定期跟进,由被教练人自我推动的学习过程。比如说某一个人我要做他的教练,完全是个性化的,一对一的辅导,面对面的交流,而且是保密的,否则的话,谁都知道,那就没人讲真话了。
我们的卖点是长期的跨国公司高管的职场阅历、应对各种变化的专业经验以及勇于创新变革的深入思考和总结,能够抓住核心,把握关键,直面问题,突破难点,找到方法。作为教练,没有什么利益冲突,没有上下级关系,而只是利用我们的知识、经验、真诚和方法来影响和帮助被辅导者。
我是经过了深思熟虑,做好了充分准备的,所以内心燃起的不是冲动,而是充满期待的激情。因为我对自己很有信心!
