访重庆钰鑫集团人力资源部经理周建

　　快乐HR

　　CHRP重庆首批注册人力资源管理师即将诞生之前,一定有很多的人和我一样想了解,他们的感悟是什么?CHRP又给他们带来了什么呢?他们又给企业带来了什么呢?为此,对重庆钰鑫集团的人事部经理周建进行了采访,由于他工作繁忙,我们采用网络MSN的方式进行。下面是本次采访摘录:

　　Mickey: 周经理您是北京人,北京是信息相当发达的一个城市,很多的人在选择更好的发展的时候,都是以北京作为首选的,不知道,周经理是什么原因促使您来到重庆发展的呢?

　　周建:北京有他的政治经济优势在,但是对我而言作为西部龙头城市的重庆,也有着相当的吸引力,仅仅是一次偶然的机会让我来到了重庆,并且一直留在了现在的公司。选择一个企业在我看来就是选择一个好的老总,一个好的领导者对我工作的肯定与支持是我所看重的!

　　Mickey: 选择一个企业就是选择一个老总,那一个部门如何也是可以从他的部门经理了解到了,据我所知,您曾做过多年的营销部经理,这多年的营销经历对您的HR发展有什么影响吗?

　　周建:在我自己看来任何一个职位都是在做营销,因为你都在营销你的产品。营销的含义是找到你的市场,找到你的客户,发现他的需求,针对他制定你的产品组合,并运用营销策略把产品销售给他!另外:当你卖你的产品的时候,你卖的不是产品本身,而是它的使用价值和社会价值,客户的购买了你的产品服务的时候,你要让他感觉到你的服务,能够提升自己的工作,获得更大的发展空间,这就是工作的价值了!

　　不要简简单单的看待工作营销,你要使用手中的资源,比如说人力资源工作,他的资源包括:公司人力资源理念、专业服务、公司制度、公司赋予权力以及你所掌握的信息和激励手段,以及自身掌握的沟通技巧等等。

　　Mickey::作为钰鑫集团这样一个根基深厚的企业,您作为人力资源部经理,您的HR理念是怎样的呢?hr的工作中最难的是什么方面?

　　周建:所谓赛马不相马,人力资源部不是找到千里马,而是要把千里马的平台修建好,让人人成为千里马,俗话说:没有梧桐树引不来凤凰。Hr工作中,我认为最难的地方就是改变观念。所谓态度决定一切就是这个道理!hr最难的不是hr本身,而是如何能够了解到顾客真实的需求,针对需求设计服务,让别人看到hr的价值,因为hr不是短期见效的工作,不像销售,马上可以看到回款,hr的结果都是隐性的,更多的时候HR人只能成为背后的英雄!

　　最简单的例子就是:招聘,今天告诉你我要某岗位人员,明天就希望你找到合适的人选,如果不及时,年终总结的时候就会将责任推给人力资源,由于人员的不到位,所以不能……

　　首先人力资源是否能够根据公司的发展预计到公司将需要什么岗位,大约在什么时间范围;另外人力资源部门应当充分了解人员的思想动态,及时解决产生波动的人员的心理问题才是关键,减少离职的发生;最后就是完善的后备人才培养以及渠道建立;否则出现刚才问题的可能性就非常大。但是这个工作直接结果就是将显性的找到人,变为隐性的防止出现空缺。

　　Mickey:最近市场中有很多公司都在请咨询公司或者直接进行人事外包,那我想请问您,钰鑫是否有请咨询公司进入企业的情况或者人事外包,如果有在这方面您又有什么法宝挑选出最为满意的公司来辅助钰鑫呢?

　　周建:没有,因为咨询公司不过是把一些文件制作好以后,就走了,真正执行的问题不是立刻能体现出来的。所以咨询公司是一家公司为了图省事而做得,而不是脚踏实地的工作,你了解一下,咨询公司咨询过的企业,有多少家是按照咨询公司设计的方案在做?为什么?因为水土不服,一个企业不是一个月两个月就能够读懂的,因此我们公司暂时没有这个打算,但是对于人事外包还是可以去考虑的,但是也必须结合公司的实际情况来进行考虑。

　　总之不要新名词就觉得好,什么外包呀,社会化分工呀,任何一种方式都有成功的道理,看是什么样的公司,ibm中国公司人力资源部100多人,因此我所说的外包有这样几个因素:第一公司性质、第二公司阶段、第三当地资源!

　　另外,外包不是大包大揽,什么要外包,什么需要自己掌握。什么样的工作可以外包呢,第一,专业要求强而又不是企业的核心力,这样可以减少人力资源费用,第二,社会竞争资源丰富,这样可以优化组合,第三,工作之间的联系比较简单,如果过于复杂频繁而又长期,外包就不合适,所以我希望在选择一家公司做外包的时候要注意以上几点。

　　咨询也同样存在着问题,咨询得好还可以提升公司,一旦咨询失败,公司就垮了,比如实达电脑请了麦肯锡,结果不是更糟糕!

　　选择外包和咨询,在我看来不是什么大不了的事情,比如外包:生产企业的施工就是外包给建筑单位,房地产的施工也是,这些都是外包,另外:网站制作,广告等等又是咨询又是外包。

　　对于人力资源的外包,一定要把握好尺度,例如培训、猎头等可以外包(这些我们也在作),但是整个人力资源外包,除非是一些分公司,由于人事管理简单,不需要过多复杂的管理,只要找人、档案服务、劳动关系等等,就可以使用外包,重要的业绩考核过程还是内部完成,分公司的经理就是人力资源考核员。可以看出,核心并没有丢。外包公司的选择,首先是以往的能力(业绩、外包公司服务规范程度、专业对口、人力资源力量等等),另外就是体验。

　　就钰鑫而言,我们更看重企业自身的“造血”功能,所谓“造血”就是面对市场,针对企业自身的需要,培训开发相应的人才。钰鑫是一个老牌的企业,他的人力资源才从传统的人事开始转变,我们选择重庆格林佳代理的CHRP项目来培养我们的人事全才,企业只有能够培养自己所需要的人才才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,能够自己造血的企业才有不败的活力和无敌的竞争力。

　　Mickey:很高兴通过CHRP认识您,作为重庆的CHRP首批的注册人力资源管理师,您是怎样来权衡能力与证书这两者的关系的呢?

　　周建:社会的现状需要一个证书,不是我希望的,但是没有办法,当你告诉对方你是什么什么专家的时候,人家不可能很快认识你。作为人力资源工作,你也可以发现,在一大堆的简历中,证书是最简单又有效率的一种挑选方式,换个角度讲连证书都没拿到,可能能力也确实一般,证书就是对以往能力的一种佐证,能力的体现又需要一段时间的观察。所以说证书是进入门坎的敲门砖,能力是在一家公司获得更大发展空间的基石,两者都是有用的。

　　Mickey:周经理,我知道钰鑫有自己特色的激励模式,而且据我了解您通过CHRP培训后已经开始着手进行相关的改革了,您也参加了很多的培训,可以简单的谈谈 CHRP给您最深的感受是什么吗?

　　周建:从了解人力资源,到理解人力资源,也理解了人力资源的苦衷。也了解到中国人力资源专业能力的不足。

　　也许很多人认为,人力资源部的权力好大呀,但是有一点可能大家都不一定明白,大都数的评价与提升都是要靠部门经理完成的,而不是hr完成的,hr最大的工作就是建立这些平台,然后说服上级、同事去完成这些要求。而不是自己动手去做。

　　相对于其他部门的工作,没有那么直接,甚至于从某种角度上看,由于人力资源工作是一个长期的战略性的工作,因此人力资源在公司常常被看成只是一个花钱而看不到效果的部门。

　　由于看不到效果,所以许多人力资源部们产生了厌倦的情绪,而使工作更无进展,老总看了也生气,所以索性外包,进而产生了许多诸如外包、咨询等等服务公司,我不是说这些公司没有必要,但是想一想,在目前这个社会条件下,一个标准化的服务能不能够满足公司个性化的需求,一个月来一次做一下咨询,做一下培训能否真正解决公司的问题?

　　作为HR人最大的苦衷不是自己去完成,是要通过其他部门完成,我们只能作为说客,而且成绩无法体现,成就感不强烈,不如其他工作的成就感。这也是人力资源工作最大的挑战。

　　在集团目前的hr工作中,我们重点考虑的几个方面,第一,找到大家关心的要点,切实解决一些人力资源的现实问题,让公司感觉到人力资源的重要度,建立信任关系,第二,改变观念,建立提升机制,而不是到达机制,比如:你没到达这个水平我就要扣你工资,改变为你到了这个水平公司就应当提供你什么。第三,建立长期规划,让所有人都认同,进而支持。所有的工作沟通是关键。

　　钰鑫集团虽然重庆的大型优质企业,但是它的人力资源部门发展也只是刚刚才起步而已!

　　Mickey:当前,中国的很多企业都存在着困惑,那就是人才流失,您认为解决这个问题的关键是什么,您是怎样看待组织职业生涯规划与个人职业生涯规划呢?

　　周建:关于离职,应当是两个方面的问题第一,管理者要做什么,第二、自己的职业生涯规划。

　　人才的流失主要是因为上级的原故,因为当一个员工干得舒心,他为什么要走,走是有风险的,除非迫不得已。另外就是你是否正确的衡量他的价值,领导不能正确衡量一个人的价值,他的价值被严重低估的时候,你说他能不选择离开吗?价值有两种被低估的可能:一工资待遇、二工作能力。一个上级要适应下级,不要希望下级适应你,但是我不是说价值观,价值观一定要统一。做一个管理者很容易,因为没有标准,但是作为一个合格的管理者真的很难。

　　我觉得不要错误理解工资待遇,当一个上级对下级的价值评价出了问题,当然就可能反映到工资上。比如:你的上级觉得你值1000,而你去觉得自己值2000,这就是价值问题,不是工资问题。还有一个方面就是,价值的体现包括:工资和成就感以及工作的新鲜度、发展机会、环境关系、上级的认可度等等,这些问题也是我是彻夜难眠考虑的事情,他是一个复合问题。工资福利的增加是最显著的成本,不是不考虑,而是要综合考虑,也许很多hr经理发现,涨了工资员工的满意度还是不高的现实状况。

　　作为管理者你需要使用的解决问题的方式已经不能够在是单一的了,聪明的管理者应该使用的是组合拳!比如:激励、工作的难度、发展的机会、承诺的兑现、知识的提升、地位的尊重、公平的对待等等,对解决员工的问题都是有意义的。最重要的是:对待下属除了上下级的管理关系以外,还要把下属当客户,把职业生涯规划当作要销售的产品,引导他成功,进而发挥能力为公司创造财富;人有差异,因人而异,不要一刀切。

　　另外离职率比较高原故还有一个重要方面就是急功近利的想法,表现方面,只想着要找一份工作,或者只看重企业的工资,没有考虑到公司、岗位是否适合自己,另外一个方面就是没有站在另一个角度看待领导问题,领导也许专业或者某个方面不如你,但是领导最大的本事是发挥你,协调资源,战略眼光,不要就某一件事情说领导不行,而产生取而代之的念头,如果取代不了,就跳槽。

　　最后一点,也不要把离职率看得太重,因为一个企业需要不断的更新,一定的离职率有助于企业的发展,改革开放以前,中国封闭的人员流动体系,造就了什么??正是因为离职率,才可能发现企业的不足,才需要改进。

　　这些说起来容易的观点,其实做起来非常难,这些就是hr要做的事情。

　　关于组织的职业规划和个人的职业规划,这个问题其实也很简单,如果组织的职业规划和个人的职业规划不能统一,要么引导,要么分道扬镳。前面我们也谈到管理者的问题,当一个管理者不能理解下属,不能发现下属的真实特点加以诱导和奖惩,只是简单的灌压,可能最后的结果就是失败。所谓产品设计中的个性化与共性化问题,例如电脑的共性是电脑,但是diy就是共性中的个性,也是dell的成功经验之一。职业生涯规划也是一样,共性与个性的兼容并蓄才是根本。

　　Mickey:周经理,您是一个积极乐观的管理者,从你谈到的HR理念中让我感受到了您很多的快乐,这与米卢带给国人的快乐足球很相似,在本次采访结束时,我也衷心祝愿您可以在以后的HR道路上将这份潇洒快乐进行到底。

重庆钰鑫实业集团有限责任公司

　　是一家以啤酒酿造、房地产开发、生物科技为主导、以资本运营为纽带的科工贸产业集团,拥有全资和控股等七家子公司。集团注册总资本1.2亿元,现有总资产逾4亿元,集团拥有员工800余人,其中高中级管理人员及大专以上学历员工占员工总人数的百分之三十二。集团占地面积约8.8万平方米,拥有待开发出让地17万平方米,集团年销售收入逾3亿元,年上缴税金逾3000万元。集团重点企业啤酒公司具有年生产啤酒5万吨、地产公司具有开发房地产30万平方米,建筑公司具有年建设20万平方米的工业与民用建筑的能力。集团属下企业有:重庆嘉威啤酒有限公司、重庆钰茂地产有限责任公司、重庆钰城建筑有限公司、重庆钰力文化发展有限公司、重庆亚原生物技术有限公司、重庆澳奇科技发展有限公司、重庆大佳药业有限公司。

　　周建档案

　　1971年8月出生,北京人,重庆钰鑫集团人力资源部经理。北大MBA,金融学学士。1994年大学毕业后,曾先后担任营销部经理、信息部经理、行政部经理、投资证券部经理、生物公司总经理、上海销售公司总经理等职务。周建非常喜欢学习,即使在忙的时候他也会抽出时间来参加培训。他健谈乐观,面对未来充满了希望。