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大陆集团:构建人才护城河,引领组织转型升级

   日期:2022-11-17     来源:彭海燕    浏览:286    评论:0    
核心提示:2022年8月,大陆集团发布2022财年第二季度财报,在面对严峻的商业环境挑战之下,大陆集团依然保持营收的正增长,第二季度集团销售额为94亿欧元,同比增长13%。作为一家全球领先的科技公司,大陆集团于1871年成立于德国汉诺威,至今已有超过150年的悠久历史,大家耳熟能详的马牌轮胎就出自于大陆集

撰 文| 彭海燕

责 编| 施杨

2022年8月,大陆集团发布2022财年第二季度财报,在面对严峻的商业环境挑战之下,大陆集团依然保持营收的正增长,第二季度集团销售额为94亿欧元,同比增长13%。

作为一家全球领先的科技公司,大陆集团于1871年成立于德国汉诺威,至今已有超过150年的悠久历史,大家耳熟能详的马牌轮胎就出自于大陆集团。自1994年通过合资形式初涉中国市场,大陆集团进入中国已有27个年头。这二十多年,秉持“扎根市场,服务市场”的本土化战略,大陆集团迈入了一个高速成长的黄金时期。

2022年,凭借在企业文化、人才培养、组织创新等领域的卓越表现,大陆集团首次参选并荣膺“中国杰出雇主2022”认证。大陆集团中国区人力资源副总裁杨烨在接受《中欧商业评论》采访时表示,“在150多年的发展历程中,公司虽然经历了无数次的创新和变革,但不变的是始终视‘人才’为公司发展的基石。”

大陆集团中国区人力资源副总裁

杨烨女士

重塑组织和人才布局,驱动业务转型

在风起云涌的“新四化”浪潮推动下,汽车工业正经历百年未有的大变革,软件定义汽车时代已经来临,而由此带来的产品、技术、服务、模式等方面的全面升级,也使得汽车行业竞争的复杂程度大幅增加。《2022中国汽车软件产业发展白皮书》显示,2023年全球汽车软件市场规模将超275亿美元,而中国汽车软件行业预计会增长至351亿元。在这些趋势和变革背后,汽车产业链上的各个参与者,甚至诸多科技公司都在积极抢占未来高地。作为全球汽车供应链的巨头之一,大陆集团自然也不例外。

杨烨介绍,为了顺应智能化转型的需求,大陆集团目前汽车业务方面正在实行“4+2”战略行动布局,并形成了“四纵两横”业务架构模式。其中,“四纵”指的是自动驾驶、智能移动出行、用户体验及安全系统四大集团业务线路,而“两横”则指的是在软件系统领域具备深厚实力以及在电子电气架构及车联网部分拥有更高水平。

业务的成功转型离不开聚焦的战略和强大的组织能力,因此,大陆集团通过组织架构调整和人才布局为业务转型打造双驱动引擎。

2022年1月1日起,大陆集团正式形成由汽车、轮胎和康迪泰克三个平等独立的子集团,以更加敏捷的组织架构面对市场和未来发展的变革挑战。与此同时,为了加强本土软件和系统开发综合能力,大陆集团于2021年7月正式宣布在重庆成立中国软件与系统研发中心。目前,研发中心已经拥有201名工程师,最终将组建500人的软件工程师团队。除此之外,2022年9月,大陆集团还在长春建立技术中心(CCTC),这也是大陆集团在汽车安全领域的研发的重要投入,继续提升大陆集团在汽车安全领域的研发实力。

当组织需要通过转型快速抢占竞争护城河之时,除了组织架构调整,对人才能力也提出了更高的要求。据杨烨介绍,为了提升软件人才的研发能力,大陆集团为软件人才提供了包括入职培训、“新经理培训”以及内训师选拔培训等培养项目,同时面向外部人才吸引开展高校联合培养校企前置班、战略实习生训练营和“着陆计划”等外部人才吸引和培训项目,不断提升软件人才的研发能力、建立强大的软件人才储备。通过这些项目,大陆集团将软件人才打造成为推动自身智能化转型的动力源泉。

以文化价值观激发组织创新活力

组织的每一场变革都是对自身的一次颠覆,而变革能否有效推进,关键在于变革的意志和行为的改变,而这背后决定性的支撑力量来源于文化价值观。

杨烨表示,“责任意识和开放心态是大陆集团的行为准则,而彼此信任、自主而为、同舟共济、全力拼搏是大陆集团核心的文化价值观,也是公司创新的动力来源。”

2019年起,大陆集团中国区在公司内部发起了责任意识推广活动,激励员工带着强烈的责任心对待每一天工作。“‘凝责于心,无畏前行’是责任意识的口号,责任意识(Ownership)在大陆集团意味着‘每一位员工认识到自己对公司的可持续发展和成功负有责任,并付诸实践’。这不仅是一种意识层面的认知,更是一种行为要求。”杨烨介绍道。

文化价值观从墙上走入内心,最重要的就是帮助员工进行意识和行为的改变。为此,大陆集团在内部组织针对性的工作坊,并推出“企业责任大使”,利用Speedboat快艇模式、My-Epic-Fail(前车之鉴)和Say-Hi-to-Ellie(房间里的大象)等工具,帮助员工学习和实践责任意识。

在杨烨看来,组织需要营造出一个快速试错、总结失败经验、快速学习的环境,才能真正建立起创新文化。为了真正激发员工的创新动力,除了利用Speedboat快艇模式鼓励团队做快速尝试之外,大陆集团还推动了My-Epic-Fail项目,鼓励团队成员分享失败或者复盘失败经历的氛围,在内部建立起“质量导向”的文化。“通过Try–Fail–Learn(尝试—失败—学习)这个闭环,帮助大家从错误中学习和反思,持续改进。特别是在一些首次尝试的创新案例中,它能够让同事快速试错、快速学习,这对于创新文化的建立十分重要。”

在积极复盘的过程中,帮助管理者建立积极聆听的团队文化尤为重要。杨烨认为,组织中总是存在一些显而易见但是却被大家有意忽略或避开的问题,这就是“房间里的大象”。为了解决这个问题,大陆集团在内部推出Say-Hi-to-Ellie项目,通过一些会议环节的设置,比如团队成员在分享意见时,管理者并不直接参与,鼓励团队成员直面问题并充分讨论。

“我们希望在这些工具的帮助下,打造一个心理安全的环境,赋能责任意识,让员工在创新项目中勇于试错和快速学习,在思维的碰撞中才能不断激发出新的创意。”杨烨表示。

强化人才体系,建立人才厚度

软件定义汽车的时代,人才是核心,而大陆集团也通过强化人才体系建立了自身的经验优势以及人才厚度。据杨烨介绍,大陆集团在搭建人才梯队、培养领导力以及蓝领人才方面形成了自身独特的人才体系。

首先,在搭建人才梯队方面,大陆集团在常规校招需求之外于2021年启动面向应届毕业生的DRIVE项目,为公司的管理类岗位和研发类岗位培训精英人才。通过为期两年的定制培训、国内外轮岗、一对一导师等项目加速优秀人才的成长和对公司的认同与融入。除此之外,大陆集团还于2022年开启YEAP项目,专门为培养软件、系统测试和电子电气人才而设计,为期6个月,帮助应届毕业生快速融入公司文化环境和获得专业技术、工具的使用能力。

其次,在领导力发展方面,大陆集团建立了一套全球统一的领导力发展路径和培养项目,从自我领导(self-leading), 领导员工(leading people), 领导管理者(leading leader)三个阶段为员工提供领导力技能的培训。另外,为了帮助领导者获得跨业务群跨职能的学习机会和合作经验,大陆集团中国区也专为中国领导力培养量身定制了中国领导力加速培养和提升项目,从而帮助中国的管理者提升面对中国市场复杂环境的管理需求。

最后,在蓝领人才培养方面,大陆集团针对一线领导力人才、高潜力人才和基层员工分别量身定制了不同的人才培养项目。据杨烨介绍,“大陆集团目前中国区员工17000多人,其中车间蓝领员工有8000多人,占总人数的一半,这是我们巨大的人才库。”

今年大陆集团在中国区正式落地针对一线蓝领领导力发展的“一线领导力培养项目(Shopfloor Leadership Development Program)”,目前中国区有19位同事参加了培训。

同时,大陆集团针对中国区不同事业群及其业务板块内的工厂,都量身定制了符合自身业务需求和蓝领发展特点的高潜力人才培养项目和基层员工的能力提升学习项目。各公司通过梳理车间人才技能层级,制作相应技能层级的胜任力模型。此外,通过以练代考的形式,对相应层级的人才实行甄别。在此基础上,结合员工的日常绩效表现,公司对车间人才进行绩效-技能的人才盘点。“通过梳理人才技能层级和人才盘点,找到需要被优先关注的高绩效、高技能人才,并结合一年一次的人才发展潜力的评估,对高绩效、高技能、高潜力的员工进行定制化培养。”杨烨介绍道。

而针对基层蓝领员工,大陆集团结合车间员工的学习规律和实际需求,利用现有的工具和培训资源,实施工作指导可视化项目,将车间日常开会用的显示器区域开发成学习区域。同时,利用公司开发的移动在线学习平台,帮助蓝领员工轻松获得培训资源,让学习变得随时随地、灵活自主,也由此鼓励蓝领员工不断学习,获得从基层一步步成长和发展的机会。

大陆集团历经151年的创新和变革,引领行业转型,通过将文化价值观融入到组织变革当中,激发员工的创新内驱力,以卓越的人才培养的发展战略,为可持续的业务发展提供了源动力。最终,以强大的组织和人才能力不断提升在中国的本土研发和生产能力,持续赋能中国汽车行业的电动化、网联化、智能化和共享化的转型升级。

 
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