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越来越多的国内企业开始对于管理顾问咨询服务感兴趣，但真正购买服务的并不多。而更大的问题是，多数购买了管理咨询服务的企业对于咨询结果并不满意。
一方面，顾问公司方面认为企业不懂咨询与管理，购买咨询是“叶公好龙”；而企业方面则抱怨顾问公司水平有限、缺乏经验（即使是近百年的西方顾问公司也如此———缺乏“对于中国的”经验），没有给企业真正的帮助。但由于市场竞争日益激烈，企业又感到自身能力有限，所以又不得不求助于咨询公司。于是中国的管理咨询如同保健品一样，总有人吃了无效喊上当，也不断地有人购买，而且咨询档次是全方位的———有钱的吃天山雪莲（上千万元）、没钱的喝红糖水（几千元也有）。
咨询服务市场中存在着不好的顾问公司和不好的企业客户。不好的顾问公司往往以空诺、低价竞争或漫天要价等手段欺骗客户，专营“一锤子买卖”；而不好的企业客户则对于管理咨询抱有投机的心态：不是希望通过管理咨询提高竞争力，而是要借机炒作自身，以达到融资、上市或扩大市场等目的。这些类型的管理咨询案例基本不会有令人满意的结果。
但即使是那些真心希望提升管理的国内企业和真正能够给企业带来价值的咨询公司之间进行的咨询案例也难令人满意。造成这种局面的一个重要原因是被咨询的企业在思想意识上与管理咨询的客观需要尚存在差距。这些差异主要体现在以下几个方面：
是江湖郎中还是营养师？
多数国内企业接受管理咨询服务的念头是在出现了严重的管理或市场问题时，故此时管理者的唯一需要就是寻找治病救人的医生，而恰恰管理咨询服务在当前至少“看上去挺美”。于是也赶一把“时髦”，指望管理顾问能够开出一剂起死回生的灵丹妙药来。
事实上，管理顾问的主要功能是通过系统的调研、分析、开发和实施来帮助企业确认并解决存在的问题。如果客观上存在解决方案，通过管理咨询比凭感觉摸索更容易发现；如果客观上已经没有近期的解决方案，企业需要求助的不是管理顾问，而是律师事务所。
另外一些发展较好的企业接受管理咨询的态度是需要“营养师”。一个著名企业的经理曾经问我，“我们虽然十分成功，但需要寻求咨询公司来做我们的营养师，以使我们更加强壮。”我的回答是：“没有听说哪个运动健将是靠营养品强壮的，咨询顾问的职能不是营养师，而是教练。我们会告诉企业如何成功，但能否摘取金牌，要靠运动员自身的努力和运气。”
咨询顾问有多高明？
国内企业的经理们最常问的一句话是：“咨询顾问到底比我们高明多少？”国内企业在同管理顾问合作中最常见的问题是，企业内部的经理人试图证明他们比咨询顾问“高明”。
这里有一个非常有趣的行为对比：一家世界著名的电信企业在接受咨询结果陈述时，在座的高级管理者仔细听取陈述，然后详细地提问，并认真记录。在陈述结束后，该公司的经理们你一言、我一语地对于咨询结果评头品足，提出了近半小时的“宝贵意见”，而这些人中多数既没有参与这次咨询工作、也没有事先看过咨询报告。
这种行为反差的背后是意识的差距。前者习惯了按小时支付咨询顾问费，所以希望在尽可能短的时间内从咨询顾问那里得到尽可能多的信息和思想；而后者则习惯了农贸市场中同小贩讨价还价的方式：买了东西再告诉你“其实你的瓜不值这么多钱”。那么，是谁决定买这个瓜的？你支付了咨询费，却不想得到你应得的咨询结果，是聪明还是愚蠢？
企业同咨询顾问的竞争行为还体现在价格谈判、服务范围讨论、方案设计等多个方面。这最终对于被咨询的企业是不利的：在合作环境中，双方寻求的是利益的最大化；而在竞争环境中，咨询顾问不得不花更多的心思来保护自己，咨询质量自然大打折扣了。
摸不着就不值钱吗？
咨询服务是软性产品，但具体工作中也有软、硬之分。相比之下，一手和二手数据信息调研、体系开发是硬性部分；深入分析、策略研究、体系实施等是则软性部分。前者是看得见、摸得着，但附加值相对较低的活动，而后者是高附加值，最能够体现咨询公司水平、可以使客户受益最大、也是国内企业最薄弱的部分。遗憾的是，这部分咨询目前是企业最不愿意支付费用的部分。
一个国内以倡导知识经济和数字化管理而闻名软件企业的企划经理在签订咨询合同时，要求咨询公司将市场调研的样本采集费用加高，并降低方案设计和分析咨询费用的比例，认为这样上面“容易批准”。倡导知识经济者自己的潜意识尚同知识经济对抗，实在可笑。
买椟还珠说明了国内企业接受管理咨询范围的幼稚和脆弱的心态，也是管理顾问公司实现咨询价值的最大障碍之一。
咨询是“全方位”服务吗？
咨询对于国内企业是新鲜事儿，所以客户内大大小小的经理都乐于关心，而直接负责咨询项目的经理往往也生怕做不好这个新生事物而受到指责，所以往往要求顾问公司满足所有人的需求，而且这些需求经常是陆续提出。使顾问公司疲于奔命，但由于后期的咨询费卡在客户的手中，而咨询质量需要客户认定，客户内部方方面面的需要，使整个咨询方案面目全非，成了“四不象”。有人会认为顾问公司的服务也有问题，这是千真万确的。然而，企业经理人如果意识正确，是可以找到高水平的咨询顾问的，反之，
即使是高水平的咨询顾问也无济于事。只有加深对于管理咨询范围和管理顾问的理解，才能提升咨询服务的价值，实现双赢。
