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麦肯锡合伙人制的经营模式被中国一些咨询公司借用后，难以形成产业化，制约了咨询培训业的发展。
近日，培训行业首届大型企业内训课程集团采购交流会在沪举行，与会企业的人力资源经理可以像订货会一样，通过和现场培训专家的交流，共同设计适合企业的采购方案。
影响力教育训练集团总裁易发久在会上提出了中国咨询培训业产业化路在何方的问题，他认为规模经营是一条出路。
谈到咨询行业，多数人会想到从美国来的全球咨询业的老大麦肯锡咨询公司，到目前为止，中国甚至全世界，一些大的或者已经成型的咨询公司的运作模型或多或少都借鉴了麦肯锡的成功经验。
易发久用一句话概括了麦肯锡的运作模型，就是合伙人制度：高智商、高知识、经验丰富的人群聚集在一起运作团队。
这种运作方式不像其他行业那样进行很严密的分工运作，而是把资源都集中在专家个人身上。这种合伙人合作模型的好处很明显，就是能迅速汇集一些智力提供者在一起运作。因为公司所有的收入和利润，80％～90％属于合伙人，他们共同在某一品牌上为自己创造利润，所以合伙人都愿意去做。
易发久认为，这种运行模式只能为企业取得两样东西：第一是创造企业品牌，第二是得到一个思想库，包括合伙人的知识产权。麦肯锡这种经营模式从某种程度来说，除了销售麦肯锡的品牌和知识产权以外，基本上就不存在公司经营利润。如果一家公司没有利润或者资产，那么这家公司就会制约自己真正意义上的产业化规模与发展。
“在这种情况下，企业要扩大再发展，合伙人模式就成了一个资本障碍。”这种合伙人制的经营模型来到中国为很多公司借用以后，就出现了一个行业局面：这些咨询培训公司规模都很小，难以形成产业化，从而制约了咨询培训业的发展和扩张。
在麦肯锡合伙人制经营模型中，它几乎不太承认经营者和生产资本的作用，只承认智力和知识。按照麦肯锡的经营模式，过分地重视知识资本与智力资本，忽视了经营者和资本与劳动等因素的综合分工，这样就形成了一个离散型产业。但是从企业经营的角度来讲，专家真的有那么大的作用吗？易发久提出了这个问题，并自己作出了解答。“其实，高度离散型产业制约了培训行业的发展。就像顶端优势所指的，在森林里如果某棵树长得很高，那它周围的那些植物和树木都长不起来。”
易发久认为，国内咨询培训行业有必要去突破麦肯锡模型，而实现最大生产力的方式就是横向量产，纵向深耕，规模拓展，深挖客户需求。
目前，中国的培训市场每年有200亿元的需求，这个巨大的数字为培训产业提供了广阔的舞台，关键是人们怎么去经营。
对此，易发久认为中国培训行业要形成产业化，“我认为，解决这些问题的可行方案就是以俱乐部的运作形式、分配方案来运作培训产业。每家咨询公司的旗下都有一群签约讲师。就像香港一些制作娱乐节目的公司签约明星一样，这样就会形成集团化运作模式控制讲师队伍。从而使得讲师有保障，公司有利润。”
一些专家认为，“产业化”是建立在市场规律基础上的行为，在外部环境方面，它需要有一套健全的监管机制；在内部环境方面，它需要有高度的法治意识、自律意识。
而目前国内的培训市场，两方面的环境都存在着不足：建立游戏规则的行业协会还没有真正建立起来，培训机构的自律意识也不够强。
在市场洗礼下，一些有实力、口碑好的机构已经开始寻找成功转型的机会，特别是寻找适当的资本运营形式。
一名调查咨询机构的从业者认为，在今天以市场为取向的社会改革中，任何一个市场都会经历从无序到有序的过程，培训业也不例外。培训业的健康发展应从规范内部管理做起，培养企业自己的培训师、策划师。先做好自我培训，做好自身的人力资源管理，只有企业自己的培训师、策划师才了解企业的发展方向和客户的个性化需求。
根据WTO协定，教育培训属于必须对外开放市场的行业，国外一些成熟的咨询培训机构，正纷纷加快脚步，进军中国市场。
现在，已有不少境外知名品牌的培训公司及各类高校进入中国，或自己招生或与国内的各种培训公司合作办班。国内的培训公司在压力之下，是否能有革新的举措，在属于自己的市场份额上站住脚，还是一个有待时间来验证的问题。
