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管 理 咨 询 概 述
一、什么是管理咨询
管理咨询通常是以企业、行业的经营管理、公务部门的管理咨询为主体。是由经过专门培训并享有资格的管理专家以合同（协议）方式给各组织机构提供的咨询服务，在这种咨询活动中咨询专家独立、客观地帮助委托方（客户）去鉴别、确定管理问题，并分析此类问题，提出解决这些问题的方案。当委托方要求时，帮助实施能解决问题的方案。由一种咨询活动发展成为一类专门化的专业服务。
（一）管理咨询的基本特征
1．管理咨询是一种专业服务。
做为专业化服务，管理咨询提供有关实际管理操作和经营的技术知识与方法，管理咨询师是通过学习和实际操作，积累了各种管理背景中的大量知识，获得了解决问题，改善组织效能的各类所需方法；同时，咨询师了解各类组织的性质与目标，具有独有的信息收集、分析、综合方法；并具备研究与提出改进工作的方案；与人广泛交流，策划改革的目标及步骤，克服改革的阻力，动员组织成员，并帮助客户创新的专业服务能力，在此基础上，由于管理咨询师阅历了许多不同组织及各种情况的组合变化。因此，咨询师能识别一般趋势和产生问题的共同成因，选择适当时机确定一个适当的解决方法。特别是随着运筹学、系统论、信息论、控制论、现代信息技术以及其它人文科学在管理中的运用与发展，管理咨询已发展成为以经验加研究为共同基础的一种服务，而这种研究更加促使管理咨询成为专业的服务。
2．管理咨询是一种独立服务。
管理咨询师在咨询活动中，必须站在公正的立场上，对任何一种情况都有做出不偏不倚的评价，客观地提出客户需要实施的方案。这种独立性要依靠咨询活动的政治独立、技术独立、财务独立、行政独立、感情独立来支撑与坚持的。
3．管理咨询是一种临时服务。
通常情况下，客户是在一段时间内，在其缺乏技术专长的领域，才需要咨询服务，所以，咨询师在特定的时间内，以百分之百的注意力，注重于应解决的问题。一旦工作完成，他往往不会立刻离开客户，因为客户下一段任务的需求，可能进一步开展新的咨询服务。
4．管理咨询是一种顾问服务。
这个特点，表明通常情况下并不需要咨询师直接操作某些组织或为其管理者作出决策，他们的责任是保证其服务的质量与公正。客户对采纳咨询师建议负全责，当然，有一些管理咨询企业把帮助并参与客户实施变革方案作为自身的咨询风格与特色，这也是管理咨询新的发展趋势之一。
5．管理咨询也是一项商业服务。
一项咨询委托必须是不仅从技术上看成一项业务活动，而且从财务上根据客户与咨询师的双方标准都是可行的和获利性的商业活动。
（二）管理咨询的目的
管理咨询有六大目的：实现组织目标、进行管理诊断、给客户捕捉机会、促进客户学习、参与和实施变革、重新分担管理角色。
1．实现组织目标
所有关于管理与经营的咨询都趋向于追求一个基本目标，即帮助客户实现其商业、社会或其他目的。咨询必须为客户组织创造价值，这种价值是咨询师对实现客户主要目标作出的有形的、可计算的贡献。管理咨询的这一总目标为所有咨询工作提供一个理论基础。
实现客户组织的目标是假定客户已经确定了这样的目的。但是，在某些组织中，并不是这种情况，而且管理运作并无组织的任何意图、目的和业务方向。此时，咨询师的主要贡献就是帮助客户去研究观察未来，建立雄心勃勃又可实现的目标，根据长期的更为基本的组织目标，设计战略，关注于后果，并着手于观察分析当前的问题和机会。
咨询师必须重视客户组织可能追求各种不同目标。有时，一项咨询的目标可能是建设客户如何去维护当前的地位，或者如何摆脱经营困难。
2．进行管理诊断
帮助管理者和其他决策者解决问题，恐怕是最常提到的咨询的目的。咨询师的任务是为鉴别、诊断和解决管理与经营各领域、各方面有关问题予以帮助。
把客户组织的当前形势常常与过去存在的形势进行比较，如果出现诸如销售额、利润额跌落之类恶化的情景，问题则被定义为需要恢复原状。这正好说明，为什么咨询师有时被称作“解决麻烦问题的能手”、“公司大夫”或“企业医生”。
将提供正确策略以恢复过去业绩或实现其它单位已经达到的标准作为其目的咨询可能会创造出大量的而且是急迫需要的利益。危机将被避免，恶性发展将被遏止，客户的经营得以持续，这仅仅是一般的满意。单一的确保客户恢复原来业绩或追随竞争不会给客户在未来跟踪新形势、实现更佳的业绩中创造竞争优势、增加技能和力量。
3．帮客户捕捉机会
一个组织没有问题，就没有理由使用“解决麻烦问题能手”。而且咨询师认为他们能够比帮助客户组织摆脱困境提供更多的援助。这已经被许多经营很好、获得成功的经营公司和其他组织所认识。他们随时招呼咨询师为其探究已经发生的偏差，找出发生和改正偏差的原因。
4．促进客户学习
许多客户找咨询师，不仅是为了寻找一个具体问题的解决办法，而且是想获得咨询师的专门技术知识（如环境分析、企业重构、或质量管理）的评估组织、识别问题与机会、开发改进方案以及实施变革所采用的方法（会晤、诊断、交流、说服、反馈、评价以及类似的技巧）。
咨询委托变成了学习委托。其目的是通过向客户组织传授新的技能，帮助管理者及工作人员去学习他们自己的和咨询师的经验而壮大客户力量。咨询的教育效应也许是最重要、最持久的效应。咨询方法的选择和客户的参与程度能够增加或减少这种效应。
5．参与和实施变革
帮助客户组织去理解变革，实施变革，并在不断变革中获得成功，由于环境变革的复杂与速度，由于要了解能影响单位的变革并不断考虑可能产生的影响，由于组织必须适应的变革速度，以及人们适应变革的弹性与能力要求的不断提高，在当前时期，这种咨询目的重要性正在大大提高。
6．重新分担管理角色
管理咨询的第六个目的是客户组织需要由咨询师或其机构担负具有独立地位的“社会化”管理角色，以从新的角度约束各类管理人员按规定路径要求担负管理角色。这是“咨询师”在管理咨询活动中出现的一个新用法。
（三）管理咨询的历史与现状
管理咨询发端于工业革命、现代工厂的诞生以及相关的团体和社会的演变。其起源与管理作为人类活动的一个独立部门和一个学习领域的起源相一致。当管理经验日益普及、日趋结构化的过程达到一个相当先进阶段时，管理的咨询就成为可能了。直到19世纪末，“科学管理”诞生才提到了管理咨询的产生。
1．管理咨询的产生
科学管理的先驱者，包括泰勒（Frederick W. Tayor）、佛兰克（Frank）等都对咨询业的发展作出了重大的推进。他们相信应用科学方法去解决生产的问题。他们同样相信将好些方法进行综合，使他们的科学方法得到传播，并保证使经营性公司加以应用，那是一本万利的。他们不辞劳累，专心于讲课、研究、著书、写文章，组织实际示范，以各种可能方式提出建议。
这些开创性的工作为管理咨询发展提供了一个非常重要的基础，它鲜明地标志着一个专业及其形象。从科学管理运动中出现的咨询主要集中于工厂和车间的生产力与效率、合理的工作组织，时间与动作研究、减少浪费与降低生产成本上。这整个领域被命名为“工业工程”。其从业者常被称为“效率专家”。他们的驾驶能力、方法技巧与改进工作的结果受到人们的赞赏。
由于管理的新领域与各种新型的问题被抓住了，并成为咨询业的正规内容，从而减小了生产与工作组织中的工作负担，社会与劳动关系领域的重大变化是趋向于限制使用工人不能接受的技术；谈判与合作成为处理许多影响工人和其他宣传员利益的不可缺少的方法。咨询师仍被视为节约资源和提高生产力而找到新机会的无人代替的能人。
2．管理咨询业成为一种产业
工业为工程和效率专家方法的局限性导致了对商业组织中其他方面更广泛的举措，从而诞生了咨询的新领域。第一个为人们所知的咨询公司是由波兹（Edwin Booz）于1914年在芝加哥建立的，其名称为“商业研究服务社(Business Research Services)”。
20世纪20年代，迈奥(Elton Mayo)以其“山楂”实验，推动了咨询。人力资源管理与激励领域中的一项重要咨询工作是从费莱特开始的。有关更有效的销售与市场营销学方面的兴趣是由英国人瓦特赫在20世纪20年代建立起来。
许多管理咨询专家具有财务会计背景和从与公共会计公司一起工作中获得的经验。麦肯锡即是这样一个人。他作为一般管理与企业综合诊断方法的倡导者，于1925年创建了自己的咨询公司。在今天，他被视为咨询专业的缔造者之一。
20世纪20年代至30年代，管理咨询不仅在美国和英国，而且在法国、捷克斯洛伐克以及其他工业化国家中获得了发展。然而其数量和范围仍有限。公司著名但较小，而且它们的服务主要是为较大的商业公司。后来出现的委托咨询开始来自政府，这是为公务部门咨询的开始，为政府，包括为军队的咨询在第二次世界大战期间起了重要作用。
3．管理咨询的飞速发展
战后重建时期，企业的快速发展伴随着技术变化加速，新的发展中的经济和世界工业、商业、金融日益国际化的出现，为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。今天的绝大多数咨询组织都是在那个时期建立的。在英国的最大的咨询公司PA，在1934年时仅有几名咨询师，1963年时达到300多名，1984年在22个国家中设分公司有1300名咨询师，1993年咨询师达1700人。20世纪80年代末，美国专职管理咨询师总数达10万，是60年代中期数的6倍。
4．当今的管理咨询
1992年全世界管理咨询收入约达283亿美元。包括世界最大市场美国约152亿美元，欧洲76亿美元，亚洲32亿美元，世界的其他地区23亿美元。
咨询市场是个相对高度集中化和多极化的市场。
1990年至1992年，40家最大公司的收入超过整个世界市场的60%。25家国际公司至少各雇用1000多名咨询师（而在整个世界上仅仅4家法律公司各雇用了1000多法律工作者）。1992年，安德森咨询公司占领了整个英国咨询市场的20%。与此相反，有数千个独立咨询执业者和小公司只有2棗10个咨询师。
咨询市场是个专业挑战性的市场。在咨询中，重复、常规性和腻味的工作少于法律业、会计和审计。需求不仅增加，而且在质上发生了变化。全球化创造了新的需求，而且改变了需求的内容与质量。
（四）管理咨询的程序与方法
1．管理咨询的分类
管理咨询可以用多种分类方法进行分类通常是用不同的客户作为划分大类的方法，这样可以把管理咨询服务分为（1）企业的管理咨询；（2）公务部门的管理咨询；（3）非正规部门的管理咨询等。
企业的管理咨询大致有两类，一类称为系统性的全面咨询，一类称为主题性的专门咨询。前一类又分为：A.战略管理咨询。管理咨询很大一部分涉及到一个机构的现存状况，基本目标或“使命”，经营战略和政策，以及全面的规划，结构和控制。这些问题过去曾经宣言为“综合管理”，但是现在更普遍称之为“企业战略”或“战略管理”。B.财务管理咨询。所有的咨询项目和任务都涉及使用财务和会计数据，而且所有的管理咨询师，不管他们 各自的专业领域是什么，都不可避免地要关心财务问题及其实际情况。C.营销及营销管理的咨询。企业营销职能首先是在企业的最高层在形成他的总体战略时出现，然后它又在与市场相关的活动中。即在销售、广告、产品开发、市场研究等活动中浮现出来，这就给企业的组织图中留下一个明显的空缺。这些事关系到企业的总体战略，其中营销策略是其重要的部分，只能由组织机构的最高层来决定，而运转各种业务活动则主要是中层管理的职能，所以围绕营销职能的咨询工作通常将可发展成两种完全不同的任务，一种属于策略形成这一级，另一种则属于业务活动或执行这一级，再加上市场研究活动的咨询，这就是营销咨询的主要内容了。D.生产及质量管理咨询。生产基本上是将一定的输入转换成以商品或服务形式出现在某些要求输出的过程。这种转换过程要求生产主管人员进行决策，着眼于以最少的成本按期获得所期望的数量与质量的产品，围绕达到这一目标而发展的咨询活动称为生产及质量管理咨询。E.人力资源管理咨询。人力资源是能从其它资源中创造价值的唯一资源。因此，实现成本与人力资源能力之间的正确平衡，成为单位效率和成就中的主要因素。从而出现了“人力资源管理”（HRB）概念，根据这个概念，职工被视为一个单位中最有价值的资源，并可以从这个基本前提中得出大量结论，如对待人的方法，为实现更高的效能而激励他们，领导的作用，培训与发展的投资，或工作人员开发体系的选择等等。围绕这一概念出现的针对人力资源的开发、维护、保持等工作内容展开的咨询活动就是人力资源管理咨询。F.信息技术咨询。在过去的25年间，管理咨询方面主要的发展和变化是与信息技术相联系的。在六十年代中期，信息技术几乎不存在，而今天，即便对咨询作一个比较狭义的定义，在全部的咨询收入中，信息技术咨询也占40%多。尽管管理和信息技术咨询之间的界线是个问题，但有迹象表明，信息技术的咨询正在迅速增长。由于信息技术大规模广泛的使用，在管理咨询业中出现一个全新的部门就不稀奇了。咨询师不仅在传播使用信息技术方面起到支持作用，而且也起到极其重要的作用。对于比较小的组织来说，咨询师可以提供组织以其全部工资都吸引不来的得不到的专业知识。对于比较大的组织来说，咨询师可以提供专业化的技能来增加内部能力，提供额外的技能来适应高峰期需求，而且必要时，还能实施改革和提出独到的补充性意见。当今，在工业化的世界，实际上每一个大公司在信息技术领域都在继续利用外部咨询师。G.以上内容合成管理平台建构及运行的管理咨询等。后一类咨询是以某个阶段的独有需求为目标，确定一个主题并完全围绕这一主题展开的咨询。如提高企业生产家的专门咨询，针对企业控制成本的专门咨询，推进企业资产结构改变的专门咨询，帮助企业股份化并上市操作的专门咨询等。
2．管理咨询的程序与方法
管理咨询的服务程序主要有（1）准备（2）诊断（3）方案（计划）（4）实施（5）结束（6）服务六部分。
（1）准备。准备阶段是任何咨询过程与咨询任务的起动阶段。在此阶段，咨询师和客户集合到一起，以便尽可能加深彼此间的了解，在此基础上，双方还要协商一致咨询的范围以及将要采用的方法。通过这些初步的接触、讨论、考察和筹划，然后签订在咨询合同，合同的签字可被视为起动阶段的结束。准备阶段是一个磨合的过程。这种磨合过程可能在技术上是有难度的，但是更难的却是心理方面的问题。确实是客户聘请了咨询师，或者同意考虑咨询师的提议，而这样做的时候客户肯定有自己的目标。也许他对咨询师充满了希望，认为他是解决危机的最后一着。因此，咨询准备阶段的接触和活动的目的远不止于要确定条款并签署合同。在本阶段主要的工作可以分为以下几个内容：（A）初步接触，（B）问题初步诊断，（C）确定服务（委托）任务。（D）咨询策划，（E）咨询项目建议书文本，（F）企业咨询合同。
（2）诊断。作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地诊察客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点。并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。在这一阶段的工作主要有以上内容：（A）对咨询目的诊断，（B）对咨询问题的诊断，（C）确定调查范围及内容，（D）获得诊断所需资料及信息，（E）分析，（F）反馈主客户。
（3）方案（计划）。随着方案（计划）的制订咨询过程进入了第三阶段。这一阶段的内容包括：研究所诊断问题的解决方案、对所提供的解决方案进行筛选、给客户提出建议、对客户所选方案做实施方面的准备。尽管强调计划阶段和诊断阶段之间的连续性，计划需要以诊断为基础，但是计划和诊断在方式和方法上仍然存在着十分明显的差别。计划的重点不再是分析工作，而是创新与创造性。目标不是为这种那种问题的存在去寻找更多的数据和更深一步的解释，而是要找出点新的东西。这一段的主要工作有：（A）收集有关方案的各种意见，（B）研究不同的方案，（C）将方案提供给客户。
（4）实施。咨询过程的第四个阶段是实施，是咨询师和客户共同努力的结晶。任何咨询工作的基本目的是实现一种客户认为是一种真正改进的变革。咨询师也希望他的建议不仅在客户的会议上被接受，而且要付诸实施并取得良好效果。如果没有实施，咨询就不能看成已经结束。实施阶段必须重视下面几个基本问题：（A）实施计划的监督实施，（B）培训客户，（C）探索实施新方法，（D）清晰确定咨询师在初稿中的作用的活动范围。
（5）结束。结束是咨询过程的第五个阶段。每项咨询任务或项目的目的一旦实现，不再需要咨询师的帮助的时候，任务或项目就结束了。结束涉及到咨询过程的两个同等重要的方面：第一，咨询师撤出意味着他曾参与的工作：
已经完成；
不再继续；
还将进行，但不需要咨询师的进一步帮助。
在决定结束咨询任务时，咨询师和客户应该搞清楚，他们的特定情况处于这三种情况中的哪一种，不能模棱两可。第二，咨询师的撤出结束了咨询师棗客户关系。结束这种关系的气氛和方式将影响客户继续实施项目的积极性，以及客户对今后可能使用同一咨询公司的态度。因此，咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束。理想状态下咨询任务中的关系应使双方都满意。客户应确信得到了一个优秀的咨询师，并且会愉快地再次请教。咨询师应感觉得到信任和尊重，将会非常高兴再次为这家客户工作。在这一阶段要注意以下几个问题：（A）确定结束时间，（B）评价，（C）最终报告。
（6）服务。客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，而不是完全终止他的关系。如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系，我们称之为后续服务。有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定，如果咨询师确信后续服务符合客户利益，并且他（她）可以向客户再提供点什么，就可以在最后报告以及同客户的会谈中提出建议。咨询公司的利益是明显的。后续服务是有关执行咨询任务的真正影响以及客户单位可能产生的新问题的非常宝贵的信息资源。这些后续服务可能会带来新的咨询任务，如果后续服务在付费的基础上提供，可能不要求咨询公司花费任何费用。在这一阶段应研究以下问题并做好机关工作。（A）建立公司自身的服务程度，（B）确定每个项目服务（主要指后续服务）的需求，（C）依据《服务程序》和项目的独有需求确定服务计划，（D）监督实施计划。
