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一、主持访谈的能力
访谈的目的
获取信息；发布信息、推销一个注意，使之被认可；向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 :掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作；在对方工作的地方进行访谈；访谈时间不要超过2小时；自我介绍，并再次说明访谈的目的；请对方作自我介绍、说明其职位；按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录；对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述；访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解；结束访谈并致谢。
访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解；让被访者确认访谈报告；将所收集的信息交叉确认。
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息；访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例
问:您收到的文档怎么样?
答:尽是错误，回答中缺少信息，应深究。
补充问题 : 什么样的错误? 从哪儿来的?
问:你们的服务价格怎样?
答:人们认为太贵
补充问题 : 谁认为这样? 相对于什么标准而言?
问:你们部门工作质量怎么样?
答:有些部门的工作更糟
补充问题 :哪些部门?更糟是什么意思? 质量标准是什么?
问:质量好吗?
答:我知道工作质量好
补充问题 : 您怎么知道工作质量好?
问:你们为什么使用这个流程?
答:因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题:为什么非这样不可呢?如果不这样将会出现什么情况呢?你们为什么不能?如果你们能这样做，将会怎样?
问:第一级检验是否做好了?
答:从来不对检验负责(主观判断)
补充问题:所有人都这样吗?您就从没有见过一人对其工作负责?就您一个人这样认为吗?您为什么说雇佣从来不?
问:处理会不会使工作推迟?
答:我知道您对这是怎么看(对方已有成见)
补充问题:您为什么这样想?您的判断依据是什么?您认为我对这件事有定论吗?
问:为什么不作更多的检验?
答:我很想作进一步的检验，但忙不过来(对对方的因果关系提问)
补充问题:当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗?是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验?
（世界咨询师－全球咨询平台）
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案作决定。
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题；Objectif:目标；Plan :计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备(纸版、投影仪等)
主持会议
按时开会；在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间；方便工作的进展；方便与会者之间的交流；方便与会者的参与；平衡会议支持人和与会者的发言时间；发言离题时应及时将其拉回到主题上来；会议间要做一些阶段性的复述和小结；时常提示会议主题；会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作；取保对会议的跟踪；对会议(TOP的遵守情况、与会者的选择等)进行简短的分析；整理好会议纪要 :(会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布；跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集。
建议
在安静的屋子内开会；会议超过两小时应考虑中间休息；会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来；始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作。
三、掌握专业文档编写的规则
定义:
书面交流(幻灯片、报告)需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机。事实:把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文。
幻灯片
目的:斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定；每张幻灯片必须是适当的；与会议的TOP相一致；使会议进展增色
幻灯片的内容:
记录要让他人接受的观点；字体要大，以便远处的人能看得见；每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句；交替使用文字和图表，以方便阅读；幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。
报告
目的 :陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简:尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它；应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述；辅助信息(详细资料、数据、中间计算等)应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰:版面不要拥挤;语句要简短;内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容;每5页应有一个小目录;重要观点要辅以例证和图表。
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等;确定演讲的目标;汇总所要转达的信息并将其归类;准备好讲稿.
引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 (2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分);引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架;一开始就要吸引听众.
表达主题
注意口头表述的质量(声调、节奏，);变换姿态和位置;控制自己的发言(使用案例、图表、幽默);控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题;要表现出建设性的批评精神(分析利弊)和务实精神;要借助有说服力的数据和有意义的问题(用途、成本).
结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜;向听众致谢.
建议
最后要留出问答时间;在重要问题上不要模棱两可;时常复述演讲内容;避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解;
最常用的三中图表:
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率(份额)
用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图(20-80图)
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要:从知识、技能和行为三个方面确定培训起点;将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 :
开讲前 :
确定具体要求(参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力);设计培训(教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用);向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与;向每个学员发出邀请.
开始培训时 :
迎接学员(介绍场地、培训师、让学员自我介绍);介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 :
把握传达信息的时机;变换讲课技巧(讲述、启发、案例、练习、大脑风暴);变换授课工具(幻灯片、图表、模型、文件);抓住小组的注意力，控制其反应;检查小组的进展情况(提问或让其复述);注意自身行为举止(谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情);时常回顾讲课目标并作小结: “我们将到了哪里?”“下面将什么?”
培训结束:
评估培训;致谢;建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。讲，让人讲，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题:
这次培训是由谁发起?
需求者表达的培训目标是什么?
培训的对象是谁?
培训对象是否也感受到这种需求?
培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关有哪些限制?
承诺的效果是什么?
培训内容准备的一般程序:
需求分析
制定授课程序(主题、顺序)
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行， 其目的是用小组的集体智慧解决问题．
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 :
捕捉住问题:将问题表书出来；列出问题的各个方面以及对其的种种看法；尽可能多地收集想法和注意；按照一定的标准(价格、紧急程度等)进行分类；按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息:收集与问题有关的事实和问题的特性(什么，谁，何处，怎样，多少)；将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因:列出各种可能的原因；分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标:想象出所有能对原因起作用的手段；定出可用来选择最佳解决方案的指标(价格、期限、利弊、可行性等)；选择一个或几个最佳解决方案；建立整改计划；沟通并付诸行动；实施整改计划，跟踪指标的变化．
效果跟踪：把观察到的效果与预期效果相比较。分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
