流程的细化、衔接和标准化的模板

　　在管理咨询中，一直感到比较困惑的是，大多数管理咨询的工具和方法论都是自上而下来展开，往往展开到一半时就乏力而止。诚然方向自然是最重要的，否则就没有“做正确的事”和“正确的做事”的说法了。然而咨询的意义，不能总是局限在教导客户”做正确的事”的范畴，还更应该指导客户如何“正确的做事”方面。　　

　　遗憾的是，就偶曾经就职的国际管理咨询公司还有大多数管理咨询公司，都不能真正做到，原先的说法是类似的事情附加值比较低，国际大的管理咨询公司不屑于做，其实是不能也！！究其方面的根本原因在于，在指导客户“正确的做事”方面，相比较指导如何“做正确的事”，国际大的管理咨询公司并没有非常成熟的做法、工具和方法论。所以企业聘请咨询公司往往方案出来了，却无法执行到位！窃以为，假如咨询公司真正有能力做到自上而下一体化的方案，通过培训，并尽量排除人为因素的影响。其实能帮助客户创造更大的的价值！然而这种挑战对咨询公司的要求太高了，所以咨询公司的方案设置，更多的是愿意往横向的展开，经常是咨询完战略、然后是人力资源、财务等待，而不原意从上一竿子插到底。或者是策略性在方案中设置第一、第二甚至第三阶段逐级细化，然后通过提高报价的方式，使客户自己放弃后面阶段的咨询项目。　　

　　如何才能真正的改变这一现状，偶认为建立分行业科学、标准化的业务流程流程模板可能是一个非常好的方法。　　

　　现在的做法，即使是比较细化的方案，往往是咨询公司帮助客户编写职位说明书、岗位责任等等。但是有经验的大侠知道，这些都是静态的，部门和人员的价值往往是因他人的评价来体现的，编制的再好的职位说明和工作内容，都不能回避不同部门和人员如何衔接？系统如何高效运作的？这里里面包括一个隐含的观点就是经过整合起来的“系统、整体高效”才是企业和客户真正需要的。因此关注不同个体（部门和人员）的衔接效率，应该是远大于个体本身的完善的！偶看过很多咨询案例，咨询师们试图将每一个个体的内容写的非常棒，然而对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？等等，却落笔非常之少。偶常常想这些就是偶们笼统称之为企业内部机制的东西，不为人所注意，但却是企业在发展过程中的经验总结，发挥的作用至关重要。举个例子：偶最早从事的电器行业一年开一次订货会，所以基本上企业内部形成了什么时候研发部门与销售衔接，如何衔接，衔接什么，生产部门作些什么准备，销售部门什么时候开始制定方案，什么时间准备，准备些什么等等？另一家企业是鞋服行业，一年开四次订货会，其运行和衔接的方式又完全不同！形成这些机制的过程往往是企业进步发展的过程。谈了这么多，偶就是想表达一些观点，也许建立分行业细化、科学和标准化的流程模板，也许可以作为一种普遍的工具和方法，指导咨询工作的展开。最底层的流程是企业构成的基石，也是企业最小的分之，通过最细部的流程，一级级向上组成基本的功能模块，再由这些初级功能模块组成更高一级的功能模块，其实一个企业只要功能模块的健全和系统衔接到位，至于什么组织架构都是次要的，好的流程和模块不介意企业采用什么架构，而好的架构一定需要好的流程和模块来支持。　　

　　在管理咨询领域，除了自上而下的方法论之外，也许可以以“流程”为核心，建立一整套全新的咨询方法论和流派。这也是看待企业管理的另外一种不同的视野和角度！一种不同于麦肯锡、安达信、罗兰贝格等大公司模型之外的新方法。　　

　　也研究过一些流程，感觉象sap和oracle等企业比较注重流程的衔接，但是全面性，框架有所缺陷！而且比较注重的是数据流层面东西。而国际管理公司则注重上层建筑！怎么才能建立流程的细化、衔接和标准化的模板。如果能建成，是梦寐以求的事。（来源：栖息谷）

。