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举办时间：2004年6月23日
对话嘉宾：
梁开广博士希典管理咨询董事总经理中国企业领导研究论坛执行主任
江 宏女士 美敦力（上海）有限公司 中国区人力资源及行政经理
孙毓焱博士 狮王啤酒饮料（中国）有限公司 人力资源总监
能力素质模型在人力资源管理活动中的作用越来越受到企业的重视，但是在实际建立能力模型的过程中，总会出现许多困难。有时，即便花费大量精力建立的能力素质模型，却缺乏实用性，造成公司资源的浪费。2004年6月的希典研讨会上，希典咨询的资深顾问梁开广博士及两位特邀嘉宾与听众共同就能力素质模型进行讨论交流，并回答了听众们在实际操作中遇到的问题和可能的困惑。
问：我们公司需要招一个财务总监，他需要向三名上级汇报工作，三位上级有不同的要求，导致我们在招聘中遇到较大的困难。三位觉得应该怎么处理这个问题？
孙：挺有意思的，这让我想起了做儿子的要找媳妇，父母亲、未来的小姑子以及爷爷肯定都有自己不同的要求和希望。我觉得这个情况和您的问题有类似之处，就是不同的方面有不同的要求。我的意见就是让三名上级想办法有所交流，请他们将用人要求排个优先次序。因为我们不可能找到一个完人，财务总监仅仅是财务总监，他不可能是个全才。还有一个方法就是我们的工作有没有可能简化，将工作职责重新设计，使得需求岗位的职责更加明确，大家的要求可以尽量达成一致。同时对工作特性进行考虑，可以将上面梁博士所讲的能力素质模型应用起来。否则你会发现能力清单上的内容非常长，找不到重点。以上是我的建议。
梁：我认为这里涉及到一个多重领导的模糊状态，作为HR一定要学会处理矛盾，孙博士说到的重新定义工作职责是很重要的，三个老板也要有个游戏规则，这个我们经常会遇到。一般来讲处理矛盾也是一种艺术，即矛盾管理的技能是非常重要的。比如说沟通影响，首先一定要学会倾听，了解三个老板有什么样的意见。第二如何和高层沟通，你把你的意见表达出来。在能力素质模型不清的情况下，大家心里都有一个模糊底片，在三个老板的情况下，大家的模糊底片都不一样，各说各的。我们在沟通技能讲座中经常会讲到一个老妪和少妇的两可图片，这是大家理解角度不同所造成的问题。但是我们把它写成一个确定的能力模型，财务总监应该具备怎么样的能力，列出最重要的四条大家认可的能力。虽然每个人对这四条重要性的排序不一样，但是可以确定一个权重，比如大老板占50%，剩下两位老板每人占25%，这时我们就可以得到一个大家公认的量化的结果。在这里能力要求中的标准不要太多，每人列出最重要的六七条，而不要奢求完整。在招聘中最重要的能力要求达到匹配基本就能达到80%左右的成功率了，否则招聘周期太长、成本太高，也会得不偿失的。
问：我们公司也在尝试制定能力模型，曾经使用过关键事件法，我们通过部门经理在一起讨论关键行为，发现中间有很多困难，花费了较多时间，定出的能力模型效果还不一定好。请问还有些什么其它的专业方法可以有帮助我们确立能力模型。因为能力模型建立不仅是对企业负责，而且也是对员工个人负责。否则会导致用人不善，或者对员工成长产生误导等等。请教一下这个问题。
梁：我总结一下你的提问，一个是你希望关键行为有个层次或者水平，什么样的行为是低级的，什么样的行为是高级的或者有效的？第二就是你们在讨论建立关键行为的过程中怎样能较快速地达到一个有效的结果。
第一个问题其实在理论界有各种各样的流派，把关键行为分为1级、2级、3级……那么细致，但我认为我们在实际评估中其实没有那么精确，做不到很到位。能力素质模型有一个精准度的问题，我建议你们不用急于做得很细致，把握大方向二八原则就可以了。因为作为一家公司内部的HR在具体关键事件法应用上还不能做到非常熟练，一般不要做得很细。否则表现上看起来很完整，但是真正操作起来很难。但是你一定要做到分层次也是可以的，具体的高效与低效行为可以通过打分确定，但是所谓的高效与低效行为可以是无穷大的，可以无限地列出来，但必须是非常有经验的人士才可能列到点子上。所列的高效行为应该和业务相关，跟管理水平相关。我们现在将中层经理作为对象，那么中层经理的工作性质决定了他的行为表现是怎么样的？还有一个，我们讨论的关键事件都是以前发生过的，作为单一的公司，不太可能什么典型的例子都表现出来，此时我们就需要参照大量标杆企业的相关岗位的关键行为。因为这些标杆企业的关键行为是经过长期积累形成的。因此由公司现有人员来确定关键行为毕竟经验有限，就需要外部专家的界入。
孙：我非常同意梁博士的观点，即不用把能力模型做得非常细致。另外呢，我们处在一个比较平衡的观念中，一个人某一方面能力很强是件好事，但过分使用的话就变成一件坏事了。比如说一个人的谈判能力很强，但如果他不分场合地使用他的谈判能力，把每一个场合都当作他展示谈判能力的场所的话，那他在真理的高度就越走越远了。再比如一个人的沟通能力很差，当他意识到这一点后他总是在尝试沟通，不断地沟通，那他也总能把信息传达到需要的人那里。所以说我们要在适当的场景下恰当地运用能力，作为能力的主人，我们应善用我们的能力，不能滥用我们的能力，也不能不用，有一个分寸的问题。
江：我觉得由公司内部人员来做能力素质模型会有两方面的问题。第一，因为我们不是专家，对能力素质模型、建立技巧方面不是太懂。我们自己公司在设计能力素质模型的时候也碰到了两个问题，我们也是一大堆部门经理坐在一起看我们需要什么样的员工？什么样的员工能够适合公司未来五到十年的发展。谈到后来大家觉得原来我们谈的都是非常片面的，我们看到的东西可能只是某方面的一点或者两点。这样就会造成一个问题就是比较片面。再有就是因为大家都是内部的人，遇到一些比较尖锐比较深入的问题的时候都会回避。这样就导致最终的成果不具有代表性，这个大家都需要注意一下。
梁：往往你选什么人参与讨论对于关键事件的确定起着很大的作用。我们能力模型设计中的关键事件收集应该采访他的上级，因为如果这个上级管理过很多人的话，他最了解优秀者是什么样的，表现不好的人是什么样的。但是如果关键事件的对象是中层，那么他的上层也就是公司高层往往没有时间接受这样详细的访问，此时就需要用到标杆企业的能力模型，参考模型企业的标准来设置自己公司的模型。
问：以前我们讲薪酬体系设计的时候也讲到过职位评估，职位评估有几个维度，给这几个维度打分的时候要精确。那么刚才讲到能力模型设计时提到不要太精确。遇到这样的问题我们应该怎么办？又要模糊又要精确，实际操作中应该怎么做，因为这和薪酬要挂钩的。想请教一下。
孙：关于职位评估我可以和大家共享一下我的经验。我所接触到的一些职位评估，包括一些知名咨询公司做的职位评估也不是非常细腻。职位评估提供了一个统一的度量衡，本来HR与财务是没有什么可比性的，但当它们拥有了自己的职位评估的时候就相当于有了一个统一的度量衡。建立起这样一个衡量的体系就比较方便我们的工作。此外呢，能力是一回事，职责是另一回事，这里我们需要进行一定的区分。我们进行职位评估的时候可能强调职责更多，强调能力相对少一点。有的人他的能力完全适合他的职责，称之为just fill，这是一种。还有一种称为over fill，也就是这个人的能力完全超过了部门的岗位要求。第三种是under fill，他的能力还没达到岗位要求。薪酬管理是在这种情况下怎么管理薪酬的问题，而不是直接将能力划等级之后付钱的管理。薪酬是由工作本身内容的价值来定，此时我们应该强调的是他的职责，而不是将能力量化后来定薪资。如果你以能力为标准来定薪资，那会非常麻烦。麻烦到什么程度呢？比如说大家找你理论，为什么我这个能力只有5块钱，我不可以拿100吗？作为HR你面对的不是一个人，而是公司所有的人，这时候所有的人都不会高兴的。所以我不会鼓励你严格按照能力等级来设计你的薪酬。
江：重要的是你不能将能力和职业割裂开来看。比如你在考虑加工资的时候会看绩效评估的结果。不可能说一个绩效很好的人能力很差，这两者本身就是很好地有机结合在一起的。因此没有必要把他割裂开来看，凭能力打几分，凭绩效打几分，这是没有必要的。第二，在能够完全反映你对职业的认知的基础上，没有必要把它再分那么细，否则从操作的角度会带来很多麻烦。
梁：我从另一个角度来比较。提薪作为一个人员发展的积极措施，可以和能力发展计划联系起来。绩效评估中一个很重要的方面是能力评估。我们给每个岗位的员工做一个能力发展计划，今年某人的能力发展计划评估中有一个红灯，几个黄灯。第二年，这名员工的红灯消除了，黄灯也减少了，这时就可以给予一定的加薪奖励。现在很多公司非常强调长期的留人政策，从鼓励员工提升能力的角度出发也在这么操作。像IBM，P&G都是强调长期培养人才的。有些高层人员在职位上已经上升到一定程度，空间不大了，那么我们就从能力上给予引导，对关键能力的提升给予提薪奖励。将能力发展与薪酬挂钩，也可以作为一种很好的激励手段。
问：顺着梁博士刚才的发言再问一个问题，是关于能力模型应用方面，跟企业相关的问题。刚才讲到某员工有几项能力目前是红灯，比如说绩效、创新，我们怎么样使员工这两方面的能力在一年后变成黄灯或者绿灯。通常我们的企业可以采取哪些手段呢？
第二个问题，在建模的时候，一边是没有管人职责的；另一边是我们的经理层，从一线经理一直到执行层，都是有管人职责的。他们两者在能力模型上应该是有区别的，这个区别到底体现在哪些方面。刚才我看到一个做过的模型，这个是按照部门来做的，比如人力资源部、财务部，每一个部门都会有这样一个能力模型。我们知道组织架构会随着市场变化不断调整，这样的变化有时会非常快，那么我们的能力模型需要随着这个变化而变吗？变化的投入到底有多少？
梁：这两个问题很专业，这位先生也是咨询的同行。第一个问题我们可以通过企业教练enterprise coaching 来解决。我们曾为一家公司做中高层人员的自我发展和自我管理，这时你如果明确某项能力的确是你的弱项，弱项能力是一定可以提高，或者也可以规避的。比如你比较粗心，我们可以用一些程序来规范操作规程。比如出租车公司要求司机在乘客开门的时候一定要提醒乘客带好行李，这样就可以规避粗心这一缺点。再比如说沟通影响能力比较差，经过了解发现是由于不善于聆听、不善于高效表达、不善于主动征求意见、不善于影响关键人物，此时我们了解得越具体，对他的培养就越有效。这个一对一的培养叫做coaching，一般一个月见两次，每次三个小时，每次见面之前都要布置作业。有什么问题，有什么具体表现都具体详细地给予个别指导。
第二是通用模型和特殊岗位模型的问题。在我们的能力模型中有七个指标是通用的，如果满足了这七个通用指标，作为中层管理人员是基本满足了。因此这七项是一个能力模型的核心，具体岗位的独特要求我们只要在这个核心的基础上相应加减就可以了。比如说“计划执行能力”，不论什么企业什么岗位，计划执行都是要很好做到的。再比如说团队管理，证券投资人员就不一定需要这项能力了，因为他基本都是从事独立性很高的工作。因此我认为关于通用与特殊能力要求的关系，抓大放小的方法就是强调通用要求就可以了，所谓“二八”原则就是如此。
江：针对第一问题梁博士刚才提到了coaching system，有一个教练来带他，为他提供一些培训，以改变他的弱点。另外一个方面我们通常会用IDP，individual development plan, 这也是针对某方面的弱点进行改进。第二个问题谈到不同的人不同的岗位有不同的能力模型。我们公司的competency model有两个方面，一个是core competency，这个核心能力是与公司的价值观紧密相连的，就是公司需要什么样的员工。我们公司的核心能力包括结果导向的素质、学习能力、团队合作等等。某家IT公司的要求很明确，在这样一个发展很快的行业，他们要求员工learning of fly，在没有人指导的情况下要赶快飞起来；第二要求员工在对方模糊不确定的情况下做出很好判断。再一个要有敏锐度。我们现在的公司除了core competency之外，不同的level有不同的特殊能力。第二的问题的第二点问到多久要变化我们的能力模型，首先我们要知道在什么情况下我可以知道我们的能力模型不适用了。在我们的部门经理会议上我们常常会听到一些反馈，比如说我们现在招的员工不适合我们的发展了，在这种情况下我们要回顾一下现有的能力素质模型在哪些方面不适用于我们公司未来的发展。在这个基础之上我们做一些修改，增减某些能力，我觉得这个必须要花很多成本在里面。
问：我有一个问题请教，平时我们面试一个应聘者时间很短，我们事先知道应该招什么样的人，我们怎么在短时间内判断应聘者所说的话是真实的，他确定是我们想招的人？
梁： 我们前面曾经以战略性人才评估为题做过一期研讨会，有99%的企业会用到面试。对于有经验的应聘者我们一般都会采用结构化面试，侧重于挖掘他过去的行为表现来预测未来的能力。此外也可以用测评工具，比如上次说到的情商测验，在45分钟内就可以将他的基本素质测出来。
回到我们的结构化面试问题，这应该与能力素质模型有关。我们首先要确定重点面试多少个能力，最好不要超过7项，否则成本会很高。一般而言面试一项能力需要20分钟时间，每一能力至少需要问三个问题。比如说沟通影响，我们的结构化面试题目可以这样问，“在你的工作中一定会在沟通影响上面临很大的挑战，能不能从你的过去经历中举个例子，当初遇到什么问题，你采取什么行动，最终让他人接受你的影响、同意你的观点。”这是一个故事，在应聘者的讲述过程中面试官应该不断挖掘具体情况，不要泛泛而谈。讲一个故事一般还不够，最好讲三个，从成功和失败两个角度来说。这样的话大致就需要20分钟，一次面试1、2个小时也就足够了。中层以上的干部没有一个小时是无法全面了解他的，因为一开始要了解他的背景，这样就可以使我们的面试更加切题，效率更高。
孙：我个人倾向于让候选人处于放松的状态下进行面试，我主张顺势而为，不太主张强迫性的面试。举个例子，我遇到过一个候选人开始时真的非常紧张，我就跟他拉家常，倒水，让他放松。面试的前10分钟就在做放松游戏。这是值得的，你需要让他放松，无论我们是否录取他，我们需要每一位应聘者在离开公司时抱有某种尊重。其实每一位应聘者都是你的客户，你需要让他在离开时得到心理上的认同。
问：我有两个问题。第一个问题，我们通常遇到不是缺少能力，而是能力太多。举个例子，我可以看到在组织中有三项能力，一个是专业能力，第二是核心能力，第三是领导能力。很多时候这是从不同的层面、不同角度来区分这些能力的。比如说销售人员，他的专业能力包括区域规划、客户管理，核心能力包括按计划执行、行为导向。这些能力我们都有，请问我们是不是需要给每个人做一个附合组织要求的模型，这项占多少、那项占多少？也就是当我们面对这么多不同层面不同角度的能力模型的时候，我们怎么更好地用某些维度来做？
第二个问题，前面梁博士讲到每项能力都有行为指标，会给它一些期望。我们发现我们给出的期望与员工的表现是有关系的。比如说我们看一个员工是否能做到某一职位，但他目前的职位限制了他去做很多能证明他可以做得更好的机会。我们的理论往往是根据行为来说明某一员工具有某项能力，在这样的情况下，我们怎么更有效的判断确实他在目前岗位上表现一般，但在更高层的岗位上他能表现得很出色。
孙：非常好的问题。第一个问题，我个人的观点是我们应该追求简单化而不是复杂化。我不太相信我们需要将能力模型做得这么细致，否则它将会成为一份非常累人的工作，流于形式。其实只要你们能在员工中形成这样一种共识，自己有一种提高自我的渴望，这样的主动行为比任何人推着他们往前走做得更好。这是我的一个基本逻辑。
第二是一个用人观的问题，涉及到怎么用人。我个人的主张是，经理只有待在经理这个岗位上才能很快成为职业经理人。我不赞同等到他有能力了我们才提升他，这样他在提升前，很有可能就另谋高就了。所以说要大胆地提拔年轻人，要有这个勇气和魄力。我们宁可让他在工作中成长，给予更多的思想，更多的辅导，付出一定代价。而不是说他一定要显示了这个能力、做出了这种行为，我们才提拔他。林彪做团长才几岁，20岁左右。如果说他没有参加过战斗就不让他带兵团，这样的话他也是升不上去的。我们当然不能否定能力模型，我们在科学的道路上越走越远了，科学就意味着精确化，减少模糊。但是用人的基本准则是不能更改的。
关于能力的问题，我们可以去看一本书。英文的书的确也要读，因为西方的管理比中国的管理客观上讲走得要远。但是管理作为一门学科，它和文化的关系十分密切，跟做人的传统的社会关系非常密切。在这个方面我们的祖先给我们留下的东西是博大精深，高级得一塌糊涂，比西方的任何能力理论都要高级。给大家推荐《人物志》，是魏晋南北朝期间的魏晋时期写的，里面对能力的描述让西方人都十分佩服。你们读了这本书后会发现能力并不复杂，也没有必要把它搞得很复杂。它主张，一是思维简单化，就像梁博士所说基本能力七个就够了；第二是尽量对人有信心，犯错了怎么办？调整，在调整中保护他的自尊心。
梁：我同意孙总的看法。管理应该越简单越好。越简单就越能实行下去，越复杂的话看看漂亮但实现不了它的价值。关于能力多的问题，如何定义这个多？心理学中有一个观点，七加减二。即人的记忆单元是七个左右，这个单元可以是一个数字，也可以是一串有意义的数字。当这串数字作为一个组块出现的时候，人们的记忆空间就扩大了很多倍。因此我们说到的七项基本能力也有异曲同工之处，别人看起来很复杂但HR的实施人员却觉得很简单。因此这时的简单和复杂是相对的。
江：关于第二个问题，我觉得不论在什么位置，只要这个人是有潜能的就一定能表现出来。同样一项工作，交给A他只能考虑到一点两点，交给B他能考虑得很全面，完成很好。从这个角度而言两人的潜质的差别就很好地表现出来了。我想每个公司都会有这个高潜质的标准，这个标准就是为将来有机会提拔这些人做准备的。
怎么样区分哪些人永远只适合当前的职位，哪些人有潜质进一步培养提拔？我觉得在于公司设计的用人标准了。关于这一问题的确也是很多公司所面临的问题。我公司的销售希望能获得提升，但他的上级认为这个人是个很好的销售，但他做管理者一定不是很好的人选。我也问这个销售，他说：“其实我也不是很想做主管，太累，我能管好自己已经不错了。但是我没有看到公司给我提供更高的空间，这关系到我的切身利益也就是薪资水平的问题。”这就是说我们在职位设计的时候能不能给技术类的员工以足够的空间。现在有的技术岗位可以一直做技术，但它的薪资水平也在一直提升，甚至高于管理层。这样操作对于员工来说即能满足他的职业愿望，又能满足他对薪资的愿望。
