咨询的价值何在

　　咨询行业不好混——尤其是在中国咨询业还处在起步阶段的情况下。有的企业上项目，干脆都不请国内的咨询公司，理由很简单——“信则有，不信则无”。

　　不消说，这当然不是中国咨询业的前景，实际上，与国际化大咨询公司的反差正映衬出了中国咨询业的巨大成长空间。而中国咨询业的价值，也有待我们做更多的探讨。

　　就信息化项目咨询服务的相关问题，笔者走访了在此方面有不少积累的AMT管理咨询集团北方区总经理廉奇志。

　　企业需要明白人和强力推动者

　　陈冬村：作为咨询方，你们如何帮助企业评估信息系统的实施效果?

　　廉奇志：完全做到量化的评估很难。当然业内也有一些办法，比如在ERP的评估方面，可以通过库存周转率和其他一些指标来评估;再比如，企业上了信息系统后有多少人上了系统去操作，频次是多少，成本大体降了多少，这个是可以估算出来的。

　　再举个我们为客户做服务的例子，我们给一家金融机构做ITIL(信息技术基础设施库)的项目，我们知道，金融机构对业务连续性的要求很高，他们希望减少系统出故障的频率及缩短恢复信息系统和业务的时间，我们就会通过如下的方式为客户提供量化的分析：通过上信息系统和做相关建设，你恢复作业的时间可能缩短10秒，期间影响到了1000人，缩短10秒意味着你少遭受多少损失，又多获得了哪些好处，我们可以这样叠加来算，假设一天是这样，一个月之后又怎样，一年之后又会怎样。这样就可以大体估算出一个结果来。

　　但在很多情况下，我们很难判断各指标的变动到底是由信息系统还是由其他系统引起的。当然，如何去评估以及评估出来的效果如何，是企业都很关心的问题，但对几乎所有咨询方来说，做定量的评估是比较难的，咨询方更多的是帮助企业定性地看投资信息化给其带来的战略和业绩上的效果。我们认为，咨询的核心价值是看给企业带来多大的管理价值、商业价值和业务价值，我们帮企业来做IT规划和需求分析，帮助它们了解到上什么样的系统会使它们达到什么样的愿景，投入大概有多少，什么样的投入、什么样的信息系统建设与企业的核心目标、管理水平及要求相符。

　　要做到上面我们提到的这些，信息系统就一定要跟业务做紧密的结合。

　　陈冬村：有人认为国内很多信息化项目之所以失败，原因多不在IT服务方，而在咨询方或企业方，您认为呢?

　　廉奇志：我看到的情况是，有些小的IT厂商，为了拿到单子，给客户一口承诺下来，说自己什么都能做，可是随着甲方的发展、需求的增多，小IT厂商就没法儿满足甲方的需求了，因为它们可能还没做过那么大的项目。

　　实际上，从某种意义上来说，信息化项目是否成功，关键要看甲乙双方在赋予信息系统的预期目标上是否一致。

　　我最深的感受是，信息化建设能够成功的关键在甲方是否有明白人，如果甲方企业里有一把手的支持，有能够操盘和平衡内部关系的人，有整个管理团队中大部分人的支持，信息化建设成功的概率就会高出很多。

　　陈冬村：CIO是最关键的角色吗?

　　廉奇志：CIO这个角色确实非常关键，他是技术方面的决策者、管理者、组织者，但在某些情况下，企业信息化建设的推动者却不一定是CIO，而有可能是产品部门、运营部门、财务部门或它们中的某些重要人物。

　　上信息系统是要打乱企业原有的工作节拍和利益关系的，也可能会带来业务方面的变革，比如上CRM，与其有密切关系的市场和销售的高层是如何考虑这个问题的，也有员工会担心上信息系统导致裁员等等。所以，上信息化项目要有一把手的支持，要有与IT系统的价值相对应的企业管理层的支持，要有企业强势部门或管理人员的强力推动。

　　最合适的才是最好的

　　陈冬村：每个企业都有潜规则，利益的纠葛和关系的变化都可能成为信息化建设的阻力，在为企业做咨询时，你们会否为企业分析企业里边的潜规则，抑或是只站在客观的角度?

　　廉奇志：首先，我们提供给企业的，应该是非常客观中立的建议，我们不会尝试说服企业去做什么，我们只会告诉对方：上信息系统会给它带来什么，上的价值在哪里，上的风险又怎样，上系统对企业的管理有哪些要求，如何满足等;我们的建议是企业决策层赖以参考的依据之一，怎样决策是企业决策层的事儿。其次，我们更多是倾向于从企业战略发展和实现的角度为企业提供建议，让企业的老板在决策之前看清楚在决策之后该怎么走，走了之后结果又是怎样。

　　陈冬村：咨询方是帮甲方说话的，那么是不是在实施咨询的过程中，咨询方和甲方也会有分歧?

　　廉奇志：通常来说，咨询方和甲方的分歧不是很多。当然也会有。我们有个客户，年收入5个亿左右，客户希望上像SAP或Oracle那样的大型软件，而我们的意见是上中型软件就可以了，为此我们跟客户沟通了很多次，最后他们接受了我们的建议。我们的理由是，从这个企业目前的规模、发展阶段来看，上大型软件不合适，软件的生命周期一般是在5年左右，到时换软件是比较正常的情况，在现在还摸不准5年之后企业是什么状态的情况下，上大型软件不一定就能一劳永逸，还可能对现在的企业发展造成冲击;我们还有一个房地产的客户，最初他们想上一套Siebel的CRM软件，我们给他们做分析：房地产公司的会员不会太多，假使你有10万个会员，上Siebel也会有很多资源浪费，最后他们也同意了我们的观点。

　　在为企业服务时，我们秉承这样的原则：上什么样的信息系统，要看企业的规模、发展阶段和未来的成长空间，最贵的不一定是最好的，最合适企业的才是最好的。

　　陈冬村：这样是在帮企业省钱，那么是不是也会影响到咨询方的收入呢?

　　廉奇志：其实企业肯花钱请咨询公司，就是已经做好了投资的准备，不过，咨询的价值不能就此歪曲。我们有一个内蒙煤矿的项目，客户要为信息传输和运输工作建设一条专线，但我们的顾问去看过以后，认为专线成本大，而电信运营商提供的包月无线上网服务就能完全满足客户的需要，结果为客户节省了很大一笔资金。咨询方要为客户提供更多样性、更适合企业现状和未来发展的选择，这是咨询公司的价值。

　　陈冬村：如您所说，软件的生命周期一般是在5年左右，咨询方为企业提供5年左右的信息化建议，那么咨询方有义务为企业考虑5年之后的事情吗?

　　廉奇志：肯定是要提供这方面的建议的。在为企业做分析时，我们都会考虑到这一点。我们常说，唯一不变的就是变化。我们时常会感叹，在几年的时间里，我们的客户成长得比我们快出很多(当然，我们的成长速度也与整个咨询行业的特点有关系)，前几年还是很小的企业，现在已经做到了不小的规模。在这种情况下，我们能够帮助客户去做长远分析的地方是：从投资延续性的角度考虑信息系统建设，这包括信息系统的开放性、柔性和灵活性，以及如何为信息系统构建可支持变化和增容的架构等。

　　要么UP，要么OUT

　　陈冬村：咨询公司最大的资产就是人，您如何选人、带人、用人?

　　廉奇志：选人方面，我看如下几点：其一，表达、沟通和应变能力。在招人时，我们通常会模拟一个场景，让应聘者在上面讲，我们在下面听，我们会提出一些问题，看他如何应变。沟通应变能力是跟客户沟通时必需有的能力和素质。其二，兴趣。我通常会把这个行业的特点——好的和不好的——非常客观地告诉应聘者，我相信只要有兴趣，即使你比较笨，三五年后也能成才。其三，教育背景。一个人毕业于什么院校，成绩如何，可以在很大程度上反映这个人的聪明程度和学习能力。

　　带人方面，其一，是知识共享。在我们的共享知识库里，有20多万篇相关的文档，这些文档的大部分都可以在公司内部共享，这一点，我相信我们公司比其他咨询公司做得要好。这就给新人提供了好的成长氛围和学习空间。我认为很多知识不可能从顾问报告里看得到，而一些最真实的访谈记要却可以给新人更多的帮助。其二，进阶计划和导师制度，新人进来，我们都会给他们制定相关计划，指定指导老师，还提供多种培训，使他们能够快速入门。其三，在游泳中学习游泳。学习一个阶段之后，我们会让新人参与到项目里去，让他们在项目中成长。

　　陈冬村：这个行业不好混，流动率也比较大。您怎么看这一问题?

　　廉奇志：在我们这个行业，有个呆上两三年要么UP要么OUT的说法，就是说，如果你有天分，做得好，你两三年内就会得到快速的加薪升职，如果你不是这块料儿，两三年内不成长，你就只能离开这个行业。