e-HR项目中的甲方咨询

　　大易咨询公司总经理 申刚正

　　一、e-HR项目的尴尬

　　经济全球化的浪潮势不可挡，企业的经营环境在知识经济时代迅速发生着变化。企业对人力资本的经营已经成为获得竞争优势的重要手段。

　　越来越多的中国企业开始意识到，要将人力转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略，还需要充分借助技术的手段保障人力策略的有效落实，支持企业从传统意义上的人事管理向战略人力资源管理转型。

　　显然，人力资源技术服务正在创造着一个新兴的、巨大的市场机会，市场的诱惑也使得越来越多的软件厂商开始不断介入人力资源管理信息化（eHR）的业务领域。

　　企业对eHR不断高涨的热情，配合着供应商的推波助澜，使得eHR市场一片欣欣向荣景象。然而，有调查数据表明：过去几年来，中国企业应用eHR系统的成功率（或客户满意率）不足20%！很多eHR项目都或多或少地陷入了如下的尴尬情形之一：

　　 1、实施未能顺利完成，用户不堪重负，快刀斩乱麻，项目无疾而终；

　　 2、实施未能顺利推进，但用户不能面对失败的结局，不得不围绕系统持续地花费大量精力，结果系统不仅不能有效地支持人力资源管理工作，反而演变成人服务于系统的局面；

　　 3、实施勉强完成，但只能用到很基本的功能，与最初预定的目标相距甚远。这往往是用户万般无奈之下，通过调整项目期望值，降低项目目标，避免出现项目彻底失败而无法向企业交代的“精明”之举。

　　那么，究竟是什么原因导致大多数企业对人力资源管理信息化的种种良好愿望，总是以热情开始却又以“悲情”结束呢？

　　根据大易咨询对近百家实施过e-HR系统的企业的调查分析，我们发现，很多企业对eHR项目的全生命周期缺乏足够的认识，注意力主要放在选型与实施环节，而轻视甚至忽视选型前的系统规划、需求分析与实施完成后的系统推广应用几大环节的重要性。

　　事实上，e-HR项目不是一个简单的产品买卖行为，其建设过程是一个包含了系统规划、需求分析、合作伙伴选择、项目实施、系统维护以及系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程（如图1所示），其中任何一个环节出问题，都可能导致e-HR项目的失败。

　　图1 e-HR项目的全生命周期

　　二、e-HR项目风险分析

　　大易的调查分析报告表明，导致企业e-HR项目不成功的因素依次是：

　　项目目标不明确

　　由于经验与精力的限制，企业在实施e-HR系统前，往往忽视系统规划与需求分析，试图交由实施商完成，或者习惯于边干边想。但实施商出于商业利益考虑，总是倾向于以系统现有功能来引导客户需求，而尽可能避免挖掘客户的个性化需求。这势必使得客户目标与实施商的目标很难达成一致，结果往往导致项目陷入无止尽的“需求扯皮”境地。

　　供应商选择失误

　　未建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的eHR供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多时候仅来自于商务人员，用户往往容易忽视对该供应商提供的eHR系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始。

　　项目管理弱化

　　客户方在项目实施过程中缺乏有综合经验的（IT+HR＋项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，使得项目参与各方各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿。项目管理的弱化是导致eHR项目陷入失控状态的重要因素。

　　过度招标

　　客户方不能拟定合理的项目预算，为了降低成本，往往习惯进行过度招标，任由供应商之间进行恶性的价格竞争，过低的价格导致供应商在实施过程中缺乏足够的积极性来严格履行协议。

　　缺乏内部营销

　　项目启动前未能开展有效的内部动员，项目进展过程中不能积极有效地与相关用户进行沟通。大多数用户在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，至实施完成时却得不到相关人员的支持。

　　实施参与不够深入

　　很多客户把eHR项目视为“交钥匙工程”，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿。

　　系统推广应用力度不足

　　系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力。

　　需要指出的是，上述问题只是导致e-HR项目失败的显性因素。而实际上，e-HR项目的建设机制问题才是导致e-HR项目风险加大的根本因素。

　　在e-HR项目建设过程中，客户由于对人力资源管理信息化的经验不足，导致过份依赖实施服务商，使得实施商在系统规划、项目管理以及实施环节三权集中，缺乏监督，结果是倾向于实施商利益最大化。

　　所谓三权集中表现在：

　　行政权（对应于项目管理）

　　立法权（对应于系统规划与需求分析）

　　司法权（对应于系统实施）

　　显然，要有效降低e-HR项目的建设风险，三权分立才是是解决之道：

　　项目管理（对应于行政权），应以客户为主，在客户方缺乏综合性项目管理人才时，可引入eHR咨询服务商进行辅助；

　　系统规划与需求分析（对应于立法权）强调专业性，应以eHR咨询服务商为主，客户为辅 ；

　　系统实施（对应于司法权），应主要是实施商的责任。

　　三、e-HR项目外部供应商关系

　　e-HR项目三权分立的建设机制，一方面降低了项目建设的风险，但另一方面也使得客户须从过去面对单一供应商转向面对多个不同类型的供应商，而这些外部供应商彼此之间应该形成一条有序的eHR项目服务链。

　　事实上，一个完整而规范的人力资源信息化项目，其建设过程可能涉及到的供应商主要包括：

　　传统HR管理咨询机构

　　－ 侧重战略性HR管理咨询；

　　－ 侧重于点，而不是面，如岗位评估、绩效、薪酬；

　　－ 咨询成果如何落地是其面临的现实挑战（应帮助客户推广应用，避免理论化大于实操性）；

　　－ 对e-HR实施而言，管理咨询的成果不是直接的需求，而只是描述e-HR需求的素材。

　　e-HR咨询服务商

　　－ 系统化梳理人力资源管理体系（制度、流程、表格等）；

　　－ 关注细节与个性需求，侧重于面；

　　－ 把管理咨询的语言转化为实施人员易于理解的信息技术的语言（业务规则、业务流程、数据项等 ）；

　　－ 从信息技术应用的角度对管理咨询提出改进与优化的建议；

　　－ 是架构在传统管理咨询公司与e-HR供应商之间的桥梁。

　　e-HR软件供应商

　　－ 国外厂商：提供一个适用的HR系统平台，侧重于推销解决方案，而不是实施服务；

　　－ 国内厂商：系统供应商与实施商往往集于一身。

　　e-HR系统实施服务商

　　－ HR管理需求的技术实现者；

　　－ 基于商业化考虑，实施服务商一般会以产品为导向来引导客户的需求，其需求边界收敛于所实施的系统，而往往忽视企业的个性化需求；

　　－ 合同签订后，往往在需求问题上与客户讨价还价。

　　值得注意的是，不论是e-HR厂商直接实施e-HR系统，还是由e-HR厂商的合作伙伴来实施e-HR系统，客户都将面临一个问题：服务商的目标是如何缩短实施的周期，降低实施的难度，减少服务成本，增大商业利润，这样就使得他们很少愿意将时间花在前期的需求梳理与系统规划上（这也不是他们的专长），而往往以其所提供的系统为导向来推进整个项目。事实上，没有任何一个系统是能满足客户所有需求的，客户如果没有自己的系统需求规划，则很多个性化的价值往往会被厂商所忽视，厂商更不会主动去引导一些其系统不能方便实现的需求。

　　因此，企业的人力资源管理信息化工作，应该是一个e-HR甲方咨询先行的项目，由专业的甲方咨询服务机构完成企业e-HR系统的总体规划（蓝图设计）与需求分析，在此基础上，有针对性地辅助企业选择适合的e-HR供应商（如果对自身的需求并不明确，在选型时很容易凭着感觉走，也容易被e-HR供应商占据主动）。而在实施阶段，甲方咨询商可以作为甲方监理机构为企业e-HR项目提供实施监理服务；在系统应用阶段，甲方咨询商还可以为企业提供系统管理与维护的顾问服务。

　　四、e-HR甲方咨询的内容

　　从概念上来讲，e-HR甲方咨询是指代表甲方立场的，帮助弥补甲方在e-HR项目上复合经验（专业与技术）不足的，以项目应用成功为导向而提供的e-HR系统规划、需求分析、系统选型、实施监理等阶段的专业信息化咨询服务。

　　e-HR甲方咨询在不同阶段的主要服务内容如下：

　　需求分析阶段

　　1） 通过访谈，与客户方人力资源部沟通，了解客户人力资源管理的现状以及对未来人力资源管理的期望（HR战略）；

　　2） 通过调研访谈，分析客户的人力资源管理信息系统现状，了解新系统对技术与功能的要求（符合IT战略要求）；

　　3） 参与梳理客户统一的、可支持信息化的人力资源管理业务需求分析报告；

　　4） 拟定客户e-HR系统需求说明书；

　　5） 协助客户确定e-HR项目合理的预算。

　　项目规划阶段

　　1） 根据需求分析的成果，制定客户e-HR系统建设的总体规划；

　　2） 对客户e-HR系统技术架构平台进行规划与设计；

　　3） 制定客户e-HR系统标准编码体系；

　　4） 对e-HR系统的专业管理团队进行组织设计与岗位分析。

　　系统选型阶段

　　1） 帮助客户细化e-HR系统采购与实施招标文件；

　　2） 帮助建立e-HR供应商评价指标体系；

　　3） 建立e-HR系统测试用例（与客户HR业务结合紧密的业务模型与测试数据，这是对e-HR系统进行最终评价时的量化依据）；

　　4） 协助筛选与考察符合客户要求的e-HR系统供应商；

　　5） 协助考察e-HR典型应用案例；

　　6） 帮助拟定e-HR系统验收标准（技术规范书）；

　　7） 帮助确认e-HR采购与实施的合同条款。

　　实施监理阶段

　　1） 辅助客户对实施商项目组成员进行资格认定；

　　2） 根据系统规划，与实施商讨论并制定具体的系统部署方案与实施策略；

　　3） 与实施商详细沟通需求分析的咨询成果，并与供应商的e-HR系统现有功能进行差异性分析，评审实施商制定的实施与二次开发计划；

　　4） 为实施商在其实施与二次开发过程中提供需求解答；

　　5） 对实施过程进行质量与进度控制，并定期提交监理周报与月报；

　　6） 协助客户对实施商的成果进行阶段性测试与验收；

　　7） 系统试运行效果评估，并根据试运行效果评估提出系统改进意见；

　　8） 参与评审实施商的实施推广方案；

　　9） 参与评审实施商的培训计划；

　　10） 协助客户进行实施推广阶段的验收；

　　11） 协助客户进行e-HR系统最终验收。

　　项目评估阶段

　　1） 帮助客户制定系统运行阶段的管理维护的制度和方案；

　　2） 定期参与客户对e-HR系统的评估，提出优化与改进建议。

　　需要指出的是，甲方咨询在客户e-HR项目的不同阶段，所承担的角色与所起的作用是有所区别的，如表1所述：

　　表1：e-HR咨询各阶段的分工

　　项目阶段 甲方咨询公司 客户

　　需求分析 主导，承担主要责任 配合甲方咨询公司

　　系统规划 主导，承担主要责任 配合甲方咨询公司

　　系统选型 辅助客户，提供技术与信息支持 主导，最终决策者

　　实施监理 项目实施过程监理，以项目成功为导向，整合或弥补项目参与各方的专业能力 作为项目经理，主导项目的整体推动

　　项目评估 对管理维护策略提供咨询；定期参与客户对系统的评估，并提出优化改进的建议 主导，执行

　　培训与知识转移 主导除实施与系统应用培训之外的其它培训，为客户培训内部顾问 主导培训工作的推动，培训过程参与配合

　　因此，在项目的不同阶段，e-HR甲方咨询的组织模式、工作流程、工作内容乃至咨询顾问都将有所区别。

　　五、如何选择e-HR甲方咨询商

　　在熟悉了e-HR甲方咨询的内容后，客户要选择合适的e-HR甲方咨询商，就应该中调了解e-HR咨询顾问应具备的资质。

　　事实上，e-HR顾问与传统的管理咨询顾问不同，特别强调实践经验，因为e-HR项目非常注重细节，而顾问对细节的掌握一定来自于实践，而不是书本上的理论知识。因此，一个优秀的e-HR咨询顾问，至少应具备以下的资质：

　　－ 有过多个实际的大型集团企业e-HR项目咨询经验（至关重要）；

　　－ 有e-HR项目规划、研发与实施的全过程实战经验；

　　－ 丰富的项目管理经验；

　　－ 对人力资源管理体系的理解 。

　　从上述意义上来看，能胜任e-HR项目甲方咨询的顾问，首先必须要具备深厚的IT功底，才不至于只能谈理念与框架，而无法深入到实质性的业务与技术细节；其次，要具备对人力资源管理业务的领悟能力与（对集团型企业，还应熟悉集团化人力资源管控模式），才能将业务与IT融会贯通；更重要的是，顾问必须具备实际的大型e-HR项目咨询经验，否则客户的e-HR项目极有可能成为咨询商的练兵机会，而一个顾问的培养，往往正是以最初几个项目的效果不佳为代价的。

　　因此，在选择e-HR甲方咨询商时，是否拥有一支具有HR于IT复合经验的顾问团队、是否积累了一批成功的e-HR甲方咨询案例、是否坚持甲方立场乃至是否专注于e-HR咨询业务等，都是客户应该考虑的关键因素。

　　关于大易

　　大易咨询是国内第一家专注于人力资源管理信息化领域的e-HR甲方咨询服务商，也是国内唯一一家有过实际e-HR项目甲方咨询经验与成功案例的咨询公司。

　　大易为客户提供的甲方咨询服务包括e-HR系统规划、需求分析、辅助选型、实施监理以及e-HR培训。

　　大易服务过的e-HR咨询客户包括：中国银行、中国石化、中国联通、TCL集团、中国广东核电集团、中国网通北京通信公司、北京电力等。

　　更多信息，敬请访问大易公司网站：www.dayee.com