创新——人力资源管理的出路

　　企业所需人才“难找、难得、难留”，劳动成本上涨、劳动和雇佣法规日趋严格和细化……面对层出不穷的各种挑战，中国人力资源管理的出路在哪里？唯有创新，唯有在不断更新知识、创造解决各项新旧矛盾的有效办法，才能使企业在市场竞争中胜出。

　　人力资源管理从模仿到创新

　　人力资源管理的一个永恒课题就是如何解决各种矛盾，战胜各式挑战，即必须处理企业在人员的选拔、配置、激励、培养、使用等方面的特殊矛盾。无论在人力资源管理的操作层面还是战略设计和管理层面，这些矛盾都无处不在。企业会遭遇对员工技能的短期迫切需求与员工职业生涯远期发展的矛盾，会遭遇不同员工对现金激励和福利激励的不同偏好和选择的矛盾，会遭遇公司业绩下滑资金紧缩与员工培训需求大幅增加的矛盾，会遭遇企业业务发展的压力与企业承担社会责任的矛盾，等等。

　　在处理种种矛盾的过程中，人力资源工作者一般都会经历这样三个阶段：第一，最初遇到人力资源管理的种种难题，管理者会自觉地去寻找能够解决这种问题的惯用方法，或者人们称之为“最佳实践”的方法。第二，对人力资源管理的理念有一定认识后，自主地从教科书里、别的企业或者其他同事那里寻求答案和建议，寻求一些公式化的手段和方法，即所谓的拿来主义。但是这阶段最重要的还是先进理念的导入，借以指导解决具体的问题和矛盾。第三，发现问题后，结合理论，通过自我创新管理工具和方法来解决问题，这才是人力资源管理的最高境界。

　　“最佳实践”的好处是不言而喻的，它体现了普遍法则、普遍真理，也回答了为什么教科书还是非常有用的问题。“最佳实践” 是经验的总结，避免每一个人每一家公司花很多时间、精力、财力和资源去从源头开始探索。它可以给人们一个启示，使人们豁然开朗、灵机一动，它会照亮人们前行的方向，给人以信心和鼓舞。“最佳实践”还有一个人们常常忽略的好处，即可以向已经实现了最佳实践的企业看齐，使自己迈入最佳企业行列，让别人相信自己的行为是正确的，是可以值得信赖的。

　　最佳实践自身是没有意义的，如果不同解决实际问题结合起来的话。所以人力资源管理的第二阶段则是结合企业实际，将最佳实践进行灵活应用。这个阶段最为重要的就是对实际情况的分析，因为企业文化不同、管理模式不同，而且最重要的是员工的特质和个体需求不同。

　　接下来，以科学的、具体的分析为基础，就进入到了第三个阶段，即自己独创出一种解决自己企业特有矛盾的路子。这个阶段需要人们创出新思维、新点子乃至新概念，使它们适应自己公司，并在自己的公司将创新付诸行动。

　　以上三个阶段是一种由低到高的水平提高的过程，是由机械的照搬到融会贯通、游刃有余的进阶过程。最高境界的形成，离不开基础的、初级阶段的过程，甚至离不开痛苦的体验、失败的教训，最重要的还是离不开勇敢的探索和创新。

　　什么是HR创新

　　首先，创新是遵循原则，付诸实践。企业人力资源管理必须为企业经营战略服务，这是原则。而HR则需要将此原则真正付诸实践。惠而浦（Whirlpool）在将事务性HR转成为战略性HR的过程中，遵循了三个R的原则，即Relevance－做正确的事； Rigor－采用正确的方法；Results－保证有正确的回报，以此将战略的“要求、责任体系、实施过程和结果”密切联系起来。因此，在惠而浦“实现销售增长”的长期战略目标框架下，人力资源管理的行动就必须定位在：人才开发、领导力建设，包括开展继任计划、员工敬业度、员工多元化等方面的工作，以支持销售增长的战略，建立全球竞争力。

　　其次，创新是抓住机遇，善用良机。作为世界500强的中粮集团有限公司，在《劳动合同法》颁布之后，顺势借东风，研究集团面临的主要问题和法律风险，及时调整并出台了修订集团劳动合同管理制度的有关方案，以解决企业长期遗留的种种问题，如：劳动关系与现实岗位责任不匹配的问题、劳动合同文本与相关规章制度不适应新法的问题、集团范围内对于劳动合同管理和劳动用工行为缺乏统一的约束与指导的问题，以完善集团的劳动合同管理体系和制度，减少劳动用工方面的风险。

　　最后，创新还是摆脱桎梏，一举多赢。作为在中国大陆拥有4000多名员工的国际物业顾问公司戴德梁行（DTZ），同样面对房地产和物业管理劳动力奇缺，人才争夺激烈，各相关专业公司均面临留住人才的局面。戴德梁行对被看作是流失了的资源的离职员工进行科学的定性和定量的分析，有针对性地创办了类似老员工俱乐部的“公司校友会”，将所有离职员工资源联系起来，开展拜访、联谊、情感交流、提供信息、座谈会、主题讨论等活动。结果是，不仅流失的员工重新为公司的经营带来了实际收益，而且还突出展现了公司关心员工的友善形象。

　　创新是HR的重要胜任素质

　　美国人力资源管理协会（SHRM）总裁兼首席执行官Susan Meisinger所说，员工队伍的创造和创新能力是创建和保持企业竞争优势的重要因素。仅仅依靠技术的创新而战胜对手的时代已经过去，随着科技普及和全球化进程加快，企业面对的是以知识为基础的竞争，要想胜出必须依靠管理创新。

　　因此，创新是人力资源管理者胜任力的核心要素之一。密歇根大学人力资源管理大师Dave Ulrich和Wayne Brockbank与SHRM、清华大学经管学院等机构联合调研而创建的2007年人力资源新胜任力模型，强调了“创新”的重要性，对于HR创新提出了更高要求。该人力资源胜任力模型的六大维度包括，可信赖的践行者（Credible Activist）、文化与变革总管（Culture and Change Stewards）、人才管理师／组织设计师（Talent Manager/ Org. Designers）、战略建筑师（Strategy Architects）、运作执行者（Operational Executors）以及经营盟友（Business Allies）。其中，“可信赖的践行者”的胜任力要求人力资源管理者勇于实践，勇于行动。其次，“文化与变革总管”的胜任力不仅要求人力资源管理者对组织内、部门外的创新文化做出贡献，而且要对自身的HR工作进行创新。需要通过改进人力资源管理系统，提高管理水平，推动创新和变革文化的形成，让员工接受、认可企业的创新文化。

　　人力资源管理创新架构

　　在此，可以用一个总体架构对行之有效的人力资源管理创新进行描述。在这个架构中，突出强调了人力资源管理创新必不可少的几大要素和环节。

　　第一，人力资源管理者应当把握方向，使创新与企业的经营战略方向一致，以完成企业的使命。一方面人力资源的战略性得到体现，另一方面保证创新的出发点和成果符合企业的需求，给企业带来价值。这样才能够获得公司内部——管理层和员工的全方位支持，获得需要的财力和资源。在创新的战略性这一点上，人力资源管理者具体的任务包括，对公司战略的分解、细化，使战略对人力资源管理各个环节和职能的要求清晰明确，进而对公司的经营战略进行宣传和沟通，以使人力资源管理创新的行动始终处于公司战略的指引下。

　　第二，要明确人力资源管理创新不仅是一种管理工具和手段，更是企业战略发展的首要任务之一。 2002 年，通用汽车的首席执行官Rick Wagoner任命HR负责人Kathleen S. Barclay为公司全面战略委员会成员之一，就是从最高组织结构上为管理创新提供了保证，使Kathleen能够成功推行HR在技术（Technology），人才（Talent）和改革（Transformation）三个方面（3Ts）的创新。当然，明确人力资源管理创新是企业的首要任务之一，还应该加强对人力资源管理体系和职能的建设和完善，从而打好创新的基础，提供基础设施的保障。

　　第三，要认识到创新的成功与否，要看企业有无良好的创新环境和文化。创新不是员工个人能力高低的问题，也不是员工聪明与否的问题，而是有没有创新的环境、氛围、自由度、创新价值观、支持与激励体系。一个企业的创新文化能够培养员工的想象力、激发想象的能量、鼓励员工试验探索、排除创新的障碍。创建这种创新的文化，不仅要设法向员工沟通创新的重要性，提高企业内上下对人力资源管理重要性的认知度，还要特别关注人力资源管理创新后续阶段的应用和配套支撑问题。

　　第四，在企业资源利用方面，必须考虑“充分”和“有效利用”的问题。在人力资源管理创新的过程中，有效利用时间、金钱等资源的重要性是不言而喻的。同时，应当看到在员工智慧的潜力挖掘方面还有很多工作要做，这是一个取之不竭的资源。比如，在对于人的大脑的利用方面，Daniel Pink认为左脑进行逻辑、线性思维，按照条理来分析问题，固然重要，但是在创新的过程中应该更多的使用右脑，发挥右脑的潜能，即能将问题放在特定环境之下看待，能够整合、通盘地分析问题，提出创新方案。

　　第五，IT技术为HR带来了无与伦比的便利，使HR创新有了革命性的突破。人力资源管理创新的过程中应当充分发挥最新科技的作用，一方面作为创新的工具，另一方面作为创新的一个重要拓展领域。比如一线经理自助HR信息系统，既减少了人力资源管理部门的负担，同时又让一线经理对员工的绩效管理成为常态，融入到他们的日常工作之中，避免堆积到年底来算总账。

　　第六，人力资源管理创新需要有所突破，需要设立富有挑战性的目标。人力资源管理不能满足于完成事务性的工作，停留在和尚撞钟的阶段，而应该有一个更高的目标，应当向战略性管理转变、向主动积极地解决企业经营管理中有关人的各种问题的方向转变。企业应当聘用和培养拥有HR专业技能的合适人才，分配给他们以富有挑战性的任务，以激励创新。

　　第七，创新要在实施中产生价值。《创新的艺术》和《创新的十个面孔》的作者Tom Kelley认为创新有三要素：创新的点子、创新实施和带来的价值。如果创新不实施，只能是一个艺术作品。所以，人力资源管理创新架构将创新的过程扩展到创新成果的实施阶段，强调由实施而产生价值。笔者认为，对于创新的干扰往往产生于实施阶段，因为支持创新和使用新的创新成果，比管理常规的日复一日的工作更难，更有挑战性，更能触及到各个方面的既得利益。

　　第八，人力资源管理创新架构强调对创新进行评估的巨大意义。创新的评估有两层意义，一是对于创新能力的评估，包括个人和团队的创新能力，例如有无创新的思维能力等。在这方面，有很多的专业测试工具可用。第二是对创新成果的评估，从对结果的评估回溯到创新的各个环节，找出改进的地方。对于人力资源管理创新来讲，对创新过程中出现的问题、创新环境的评估更为重要。

　　总之，中国人力资源管理在经历了近20年的“摸着石头过河”和“拿来主义”之后，创新是其唯一选择，也是最佳选择，每一个人力资源管理从业者都需要从企业自身的战略和问题出发，运用创新理念切实解决具有中国企业特色的人力资源管理问题。