如何激发员工的积极性

　　人类拥有复杂的天性，因此通过探知其中的秘密来激发人们的积极性并不是一件简单的事情。谈及人力资源管理及领导力问题，有无数的理论试图解释员工满意度、责任心及敬业度，以及它们与生产力、生产质量及投资回报之间的联系。当专家们推崇以绩效为导向的评估标准时，经济学家们则试图去评估人力资本的价值，并致力于在公司中寻找最深谙如何激发员工积极性的领导者。与此同时，工会领袖则呼吁员工对不公正的激励机制进行抵制。一些有关员工激励的著作被陆续出版，并且各种员工激励培训项目也变得流行起来。　　

　　有趣的是，虽然我们看到大量描述激发员工积极性的文章，但研究结果及支持该理念的事实根据却经常被混淆。激发员工的积极性是研究人员和管理者都非常感兴趣的话题。一方面，研究人员对员工积极性的驱动因素感兴趣，及试图了解了解如何使用不同的工具来改变员工的行为，以及这些工具各会产生怎样的影响。另一方面，一些管理者，他们只是想知道如何才能使他们想做的事情也成为员工想做的事情。　　

　　尽管制订相互受益的解决方案似乎是顺理成章的，但实际的操作及相关理论却十分复杂，并且不存在一个万能法则。与其恰恰相反，企业的所有者、管理者、客户及员工在寻求互惠互利的过程中，新的变化及挑战会不断出现。　　

　　翰威特咨询公司澳大利亚及新西兰人员与组织管理咨询业务总监David Brown解释说：“因为每一方均可能获得潜在利益，所以所有利益攸关方都会对其表示关注。企业主想增加盈利；客户想要获得更好的产品或服务；管理者想要获取专注于经营目标的员工。但是，在该满意度链条中最重要的一环却是员工，他们主要在寻找一份能够完善自身经历的工作。不幸的是，当衡量花费在这上面的研究时，员工的自我实现显然被放在不太重要的位置上。尽管已经有大量与激励相关的研究被完成，员工的自我实现仍然是一个在实际操作中很少被关注的领域。　　

　　从经济学的角度分析激励会引出很多话题，其中包括作为市场价值一部分的无形资产价值的提升（至少对于上市公司来说），吸引并留用人才的困难，70年代末和80年代出生的员工工作态度的变化，以及员工满意度和生产力之间颇有争议的联系等。　　

　　经济观察家对无形资产有着浓厚的兴趣。新的统计资料显示：作为公司市场价值的一部分，无形资产在全球股票市场上的价值已经大幅增加。在纽约股市中，每6美元的市值中就有多达5美元是无形资产价值。但这些无形资产中究竟有多少归因于人力资本是有争议的，普遍认为的可能取值范围是无形资产价值的1/4到1/2。Brown说道：“人的价值在公司价值中的占比已经有了很大的提升。员工越尽心工作，公司的无形资产估价就会越高。公司现在面临的挑战是设置一个衡量员工敬业度的标准。一旦标准被设立，对人力资本价值的准确衡量也近在咫尺了。” 　　

　　增加对人力资本价值的重视程度意味着股东正对如何衡量人力资本价值投入更多的关注。或者说他们关心的是人力资本投资的回报会是多少 。反过来，管理者也会更加积极地去寻求和衡量提高员工绩效水平的方法。　　

　　“尽管制订相互受益的解决方案似乎是顺理成章的，但实际的操作及相关理论却十分复杂并且不存在一个万能法则。”　　

　　竞争日益激烈的劳动力市场，70年代末和80年代出生的员工工作态度的变化都是企业需要考虑的变量。新一代的雇员有一套独特的思维方式，他们不仅将对人生意义的寻找诉诸到工作中，而且也更加善变，并愿意为了工作而迁移。从某些方面来说，这些不定因素是由于年轻员工不太重视使自己的行为符合工作之需的缘故。尽管研究者们仍努力解释激励、旷工及跳槽之间的关系，但许多被研究者在研究中仍被视为“志愿者”，而非“企业员工”。在企业可获得的人才逐渐减少的情况下，这些使人不安的研究结果显示企业需要更多地关注如何激励员工积极地参与工作、长久留任，及以最佳状态进行工作。 　　

　　Brown说：“职位吸引正逐渐被个人吸引所取代，年轻的一代日益通过和他们上司的个人关系获得激励。他们希望作为个体获得尊重，这一点导致了领导方式的变化。尤其值得注意的是，管理者正采取更加个体化的领导方式，即一对一的个体化策略，而不是对应于群体的整体策略。”　　

　　有些人认为过于关注员工激励会导致激励滥用，企业不仅不能增加员工的满意度，而且会给员工带来过大的压力。该观点还认为员工的实际工作量并没减少，而且通过提供最佳的工作环境，企业正鼓励员工更加努力地工作。换句话说，员工正在被操纵和剥削。　　

　　理解积极性的特性是一件复杂又艰辛的任务。包括心理分析、个体认知、社会学在内的理论观点一直在演化，且没有形成一个为众人所认可的涵盖与积极性有关的各个方面的统一观点。有许多原因可以解释各个观点间的差异性。研究尚未形成关于员工积极性的权威定论，研究者们从不同的理论和哲学视角分析该问题，是这种偏见使他们认为存在着各种各样的理论，勿需寻求统一。然而实际上，我们需要寻找一套权威的、有效的激励方案，而不是各抒己见，造成理论上“拥挤不堪”的状况。　　

　　在尝试解释人类行为的动因时，近来的研究采用了一种整体的交互式的观点来看待员工积极性，它将行为假设为环境和个性的变量。在该模型中，人们得出员工积极性和领导方式之间存在着联系。员工参与企业战略制订、团队和个体的奖励、意见反馈、学习以及企业文化的影响也被一一评估。这些不同的研究观点列举了激发员工积极性所需考虑的潜在变量的数量。　　

　　当把理论及原理应用于实际工作时，会带来许多挑战，尤其对于管理者而言。研究者们试图理解人们的行为模式，然而他们与其所研究的企业之间是存在着距离的。与他们不同的是，管理者处于企业内部，在持续的日常事务中管理员工的行为，并常会面对“用更少换来更多”的压力。为了应对这种挑战，管理者需要识别影响员工积极性的各种因素，从而设计最合适的方法来使积极性水平发生改变。通过理解积极性的根源，他们能够洞悉每位员工之间的差异。正如Brown所解释的那样，“人们对于领导者的看法和他们的努力程度之间有直接的关联。领导者需要单独激励他们的员工，使其行为符合自己特定的要求。他们也需要花费更多的时间和团队在一起，并且以身作则。在过去，只是“按照我说的做”，而现在则变成了“按照我做的来做”。　　

　　让管理者和研究人员对激励问题保持兴趣的一个最重要的原因是自我概念。理解我们适合什么，及我们如何使自身对周围的世界产生影响是人类的基本愿望，而工作积极性只触及员工自我概念中很小的一个部分。正在出现的一个新的研究领域显示通过寻求对我们自身，及同别人关系的更深理解，将能更有效地帮助我们激励周围的人。　　

　　“在调动员工积极性方面最常用的手段就是提供奖励。这些奖励形式包括：工资、红利、激励、非现金性奖励、培训、导师计划、轮岗及其他发展机会。许多学者相信对员工提供奖励是影响他们积极性的有效手段。然而也有人持反对意见。那些持反对意见的人认为外部的奖励（尤其是现金性奖励）只是临时的。它们可能在短时间内有效，在效力过去后，员工可能会要求新的奖励来提高绩效。　　

　　虽然应该以明智和策略的方法提供奖励，但是持批评意见方的一部分观点也有可取之处。有很多公司的奖励体系并没有和其他人力资源计划相结合。这会给员工带来困扰，并影响他们的积极性。合理的奖励计划应该同企业的经营目标联系起来，并在每年进行评估和修改，才会产生有效的影响。因此很重要的一点就是确保奖励策略设计的合理性，并经常进行效力评估。许多中国的经理们寻求如何为他们的团队、部门和公司制订奖励策略，但是却丝毫不关心怎样将奖励策略与企业的经营目标相结合，并在其中体现出企业所倡导的文化。他们的这种做法将带来灾难。”　　

　　Brown解释道：“基本上，各种互相冲突以及令人困惑的理论只会造成更多的概念性混乱。最终，员工不能伪造积极性，管理者无法提供其原动力。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。经理能做的是了解不同员工的不同心理，并因人而异的进行引导。没有简单的规则，揭示其难懂本质将只能通过从一个清晰的角度研究人性的多变来实现（在个体和群体的层面上）。此外，有必要设立清晰的目标，建立一套和谐的激励机制。尽管我们可以轻松地将研究工作留给学者，将实际的管理工作留给管理层，但现实的情况是他们两个群体均会受益于共同探求工作的继续。”