中国企业国际化 高管团队须“换血”

　　作为后发国家的企业，国际化不止是一次重新创业，而是比第一次创业更大的，几乎可以说是“脱胎换骨”的挑战。最大的挑战不仅在于操作层面上的“与国际接轨”，也不仅是技术层面的“专业化”和“知识化”，而是如何使企业高管团队具备一种对应全新生存环境的集体能力。

　　这种集体能力并不仅限于一时、一事、一个环节上的敏捷，更重要的是在于一种每时每事、每个环节上的机警，是一种乐于把充满变数的生存环境当作发展机会的精神。

　　对于惯于固守本国的中国企业家来说，海外全新的生存环境经常使他们感到不便。比如成本管理困难、公共关系失当等等。但这些都不是最大的困难。在管理团队人才配备合适的条件下，它们甚至不应该是企业家和最高管理者需要频频关照的问题；当地的各级经理人和社会化服务都能够把它们妥善安排。企业家和高管团队之所以时时被这类问题所困扰，反映出企业发展的一个深层问题——企业根本没有能力容纳和启用具有跨国管理知识和经验的人员，也没有能力调动当地的社会关系和社会资源。

　　然而，倘若日复一日纠缠于以上细节，企业难免会在战略上迷失方向、摆错重点。久而久之，企业的海外发展有可能会像美国的伊拉克战争一样——既无法完成既定使命，更不可能促进全局发展，仅仅是为了待在海外而待在海外。如果一个海外扩张计划的成果在两年后依然不能体现在财务报表上，国内公众和投资者也会对整个公司的领导力丧失信心。

　　由于以上原因，在海外扩张的同时(甚至采取举措之前)，企业必须像春秋战国时代各诸侯国一样，在高管团队内部进行相当程度的“换血”。“换血”的核心是让高管团队从企业草创时期(或在本国发展时期)以老板和相似背景的亲密伙伴为主要成员的、高度一致性的小圈子团队，转变成为一种高度容纳性和高度互补的、不重背景和资历而完全以对企业发展的实际贡献为衡量尺度的人才聚集团队。建设这样一种全新的团队，企业家首先应当避免如下不适当的高管：

　　· 已不能为企业发展做出实质贡献的元老(老前辈)。这些人通常不会主张大胆改革，还会经常对晚辈的创意横加指责。

　　· 缺乏知识、没有经验，同样也无法为企业发展做出实质贡献的晚辈亲属。这些人的判断力通常很差，有时还会与社会上的狐朋狗友沆瀣一气，出卖企业利益。

　　· 没有任何专业知识和经验，即使在圈内也没有带队伍、拼市场的业绩，在决策辩论过程中只会唱道德高调，挑拨与会者情绪的人。这些人的心理状态通常也相当阴暗。

　　· 只对某个国家或地区有肤浅了解，在当地并没有广泛商业经验和社会关系的人，比如长期生活在非主流华人社区的人，或者只在华人社区里经营过小本生意的人。

　　另一方面，企业家应当学会吸引这样的人，以礼相待(虽不一定聘为正式员工)，为企业的决策过程提供服务。

　　· 当地相同和相近产业中确实有过业绩的退休高管人员和高级工程技术人员，尤其是长期为企业提供某项服务的人。

　　· 确实具有跨国管理经验的，在外国主流社会中具有商业经验和社会关系的华裔人士。

　　· 在当地主流社会中具有商业经验和社会关系的第三国人员(比如英语国家里的印度裔/籍的管理人员)。

　　· 曾访问过中国或帮助所在国和中国发展过商务关系的退休政客。但事前要研究如何与这些人适度地打交道。

　　这一团队必须在它的知识和经验构成上，体现出高度的多元性和互补性。从人员构成上说，必须具备对所在国的企业管理、市场、法律、社会、文化都有相当的了解，一旦遇到问题可以找到当地最可靠的资源加以解答。

　　为了有效管理这样一个由多国人士、多种知识和经验组合而成的“内阁”，企业家还必须配备一位(或几位)善于与各国三教九流人士打交道，又对企业业务有较深刻商业理解的人士作为战略顾问、行政总管，或常务助理。甚至还可以有一位外籍人士作为管理其他外籍人士的顾问。

　　一般来说，组建国际化高管团队的一个行之有效的办法，就是借海外并购的契机，首先建立一个临时性的班子处理并购后的公司合并事务。这个临时班子不论对公司内部提拔的国际化干部，还是对合并过来的外籍经理人，或是从“社会上”招聘来的人员，都是一个重要的考察机会。

　　· 公司内部提拔的团队成员与国内员工一起工作时如鱼得水，但与外籍人士一起工作时，由于文化、阅历、生活方式上的差异，会显得格格不入，即使能够说得一口流利的外语也无法发挥带队伍的作用。因此国内外派人员最好选择那些有国际企业工作经验的人，以及年轻尚未结婚或结婚后尚无子女者。这样的人才可能通过日常工作、组织会议、办公室交淡、工余娱乐、周末聚会等一切机会调动和影响周围的外籍人士。

　　· 被并购的企业，不管其管理水平看起来如何有板有眼，通常都是在不大景气的情况下被中国企业“收编”的。这样的企业团队中一定有不少饱食终日、无所用心者。并购企业为了稳定军心，通常却不能马上大规模裁员。建立一个临时班子，可以用来与原有管理团队进行“磨合”，并通过这种“磨合”(少不了一对一交淡)，逐渐吸收原有团队中确有一技之长，并主动就公司管理提出中肯建议的人士。

　　· 对于国内外的“社会上”招聘来的人员，临时班子也是观察和考验他们真才实学以及工作业绩的必要机制。

　　· 对于知识渊博、阅历丰富、业务老练，对公司发展确有很大贡献但不属于元老人士者(无论中国、外国还是第三国)，这样的临时班子能让他们脱颖而出，在中外员工中很快建立威信。

　　· 利用临时班子的非正式性，尽量从外籍人士中培养外籍人士的带头人和联络人，以及培养受外籍人士尊重和爱戴的中国人的带头人和联络人。

　　· 从临时班子到正式体制的过渡，不要给团队成员带来拖沓的感觉，营销和生产一定要尽快走上正轨。但这一过渡也不必追求一蹴而就，最好是无论何时都保留一部分机动性，如一两个临时项目，以便随时对高管团队进行微调。

　　在没有海外并购契机的情况卜，企业可以利用推出新产品和新服务、新的商业联盟，以及一切新的重大商业举措来搭建临时班子。

　　荀子说：“困将兴，必贵师而重傅”；“同将衰，必贱师而轻傅”。凡有能力从事国际竞争的大国，必然得到大批贤能之士的辅佐；有能力在国际市场叱咤风云的大企业也必然都有自己的“王者师”。企业家必须首先让自己的人际关系“国际化”起来，然后逐步向高管团队中引进和替换跨国管理的人才。